職場(chǎng)辛酸：加量不加“價(jià)”

工作量“被”增加了，報(bào)酬卻絲毫不漲，人們會(huì)如何應(yīng)對(duì)？

    超市里總是有些商品，打上“加量不加價(jià)”的宣傳來(lái)搞促銷(xiāo)，讓人得到實(shí)惠，很受顧客青睞。公司里，員工減少了，老板卻并不打算招人，多出的工作平均分給留下的員工。工作量增加，工資卻原地踏步，職場(chǎng)人戲謔稱(chēng)之“加量不加價(jià)”。只是，這種在職場(chǎng)里“加量不加價(jià)”的情況，是會(huì)受到人們抱怨還是熱捧呢？

    事件

    職場(chǎng)上的“加價(jià)不加量”做法目前很是流行

    據(jù)英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道：很多企業(yè)現(xiàn)在采取了企業(yè)管理方面的一種熱門(mén)做法：取消管理層的某些職位，將日常業(yè)務(wù)的控制權(quán)下放給部門(mén)負(fù)責(zé)人，從而達(dá)到不開(kāi)源至少能夠節(jié)流的目的。

    舉例來(lái)說(shuō)，在舒爾茨回到星巴克公司擔(dān)任首席執(zhí)行長(zhǎng)6個(gè)月后，該公司于2008年7月取消了首席營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)之職。舒爾茨決定“同星巴克三大部門(mén)的負(fù)責(zé)人直接合作，以致力于公司的日常業(yè)務(wù)并真正接近這項(xiàng)業(yè)務(wù)”，他說(shuō)在經(jīng)濟(jì)萎靡不振的當(dāng)前，這樣做更有意義。有人預(yù)計(jì)，隨著企業(yè)紛紛進(jìn)行瘦身并削減成本，將有更多公司取消首席營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)之職。CEO們會(huì)更多過(guò)問(wèn)企業(yè)的日常業(yè)務(wù)。自2008年中期以來(lái)，這種情況已經(jīng)在美國(guó)在線、杜邦公司、通用汽車(chē)、可口可樂(lè)、美國(guó)鋁業(yè)和禮來(lái)等公司相繼出現(xiàn)。

    跨國(guó)大企業(yè)為了應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退，對(duì)管理層實(shí)施“節(jié)流政策”，二把手的職位被合并或裁撤，其職能被其他職位或部門(mén)管理者分流；同樣的，企業(yè)里的普通員工離職，公司也并不補(bǔ)缺，由其他員工承擔(dān)其職責(zé)，這種被員工戲謔地稱(chēng)為職場(chǎng)上的“加價(jià)不加量”的做法目前很是流行，員工也頗多怨言。

    我們身邊的人如何對(duì)待“加量不加價(jià)”

    隨遇而安者：有活干總比沒(méi)有活干強(qiáng)吧

    截至今年1月，李強(qiáng)的公司經(jīng)裁員后，全國(guó)員工總計(jì)3000萬(wàn)名，這意味著有500名員工失去了工作。另外，他所在的公司已經(jīng)停止了招聘活動(dòng)。

    這次裁員不會(huì)影響到李強(qiáng)的部門(mén)，李強(qiáng)并不擔(dān)心，因?yàn)樗�所在的是公司最盈利的部門(mén)。但當(dāng)他的一位明星員工因不滿公司減少獎(jiǎng)金而遞交辭職信后，有兩件事讓他吃驚。第一，公司并沒(méi)有竭力挽留那位明星員工，甚至可以說(shuō)很輕松地給他辦理了離職手續(xù)。第二，人力資源部告訴他，由于公司虧損，約定的獎(jiǎng)金需要分期支付。

    也不知道他們究竟是怎么約定，總之明星員工接受了公司的“先付20%的請(qǐng)求”，這位員工說(shuō)“因?yàn)橐�還房貸，我現(xiàn)在急需用錢(qián)”。他離開(kāi)后，公司并沒(méi)有再招人，事實(shí)上，從去年年底開(kāi)始，公司就有一個(gè)不成文的規(guī)定：任何部門(mén)若要招聘員工需公司總裁特批。李強(qiáng)的部門(mén)已經(jīng)走了三個(gè)員工，他們的業(yè)務(wù)全都按照地域的劃分給了部門(mén)其他員工。

    企業(yè)的這些做法，讓留下的員工多少有點(diǎn)看別人卸磨殺驢或者兔死狐悲的感覺(jué)。員工們的憤懣只是在私下里議論幾句，但是沒(méi)有人敢于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：既然我多干了活、加了班，就應(yīng)該多支付我薪水。畢竟，有活干有錢(qián)拿，總比什么都沒(méi)有還要費(fèi)力找工作強(qiáng)吧。

    李強(qiáng)說(shuō)：“好好干活，至少可以避免成為經(jīng)濟(jì)不景氣環(huán)境下的被裁減的一員”
樂(lè)觀主義者：看到加量不加價(jià)背后潛在的價(jià)值和機(jī)會(huì)

    看到很多人抱怨自己被“加量不加價(jià)”的時(shí)候，何俊也有些自己的想法。

    何俊在一家跨國(guó)食品公司做員工關(guān)系經(jīng)理，最近公司合并了另一家食品公司以后，高層決定要先從壓縮成本開(kāi)始。老板對(duì)何俊說(shuō)，增加一個(gè)暫時(shí)職位（只有一個(gè)月）——HR審計(jì)，希望由何俊來(lái)負(fù)責(zé)。但是，多負(fù)擔(dān)這個(gè)職務(wù)，卻沒(méi)有額外的薪金或補(bǔ)助。

    這聽(tīng)起來(lái)很有挑戰(zhàn)，何俊將接觸一個(gè)看似陌生的領(lǐng)域，承擔(dān)更多責(zé)任，當(dāng)然也有可能會(huì)在“審計(jì)”過(guò)程中得罪人。但是何俊很喜歡老板信任并支持自己的感覺(jué)，就應(yīng)承下來(lái)，并告訴老板自己需要幾個(gè)幫手，老板同意幫手由何俊自己來(lái)挑選。

    何俊的一個(gè)行政秘書(shū)小迪和另一個(gè)專(zhuān)業(yè)搞C&B（薪酬福利）的主管小吳聽(tīng)說(shuō)此事后，主動(dòng)要求參加他的審計(jì)小組。他們都知道沒(méi)有工資，仍然選擇這份工作，說(shuō)明這個(gè)工作有著更吸引他們的地方。

    小迪大學(xué)剛畢業(yè)，他說(shuō)：對(duì)于新人而言，與其關(guān)注公司付不付一個(gè)月的獎(jiǎng)金，更應(yīng)該關(guān)注的是所從事的內(nèi)容和自己的職業(yè)目標(biāo)。一段好的實(shí)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，不僅能讓自己接觸到真實(shí)的工作環(huán)境，熟悉企業(yè)工作流程，更能鍛煉新人的人際溝通能力、實(shí)際工作能力，等等。而這些經(jīng)驗(yàn)，為自己將來(lái)進(jìn)入職場(chǎng)提供了相當(dāng)重要的籌碼。小迪的這些話令何俊很是吃驚，因?yàn)橹�前何俊一直覺(jué)得他不適合做助理，還想在他實(shí)習(xí)過(guò)后就“請(qǐng)他走路”。

    而小吳則直截了當(dāng)說(shuō)：“不為勞動(dòng)支付薪水這種節(jié)省成本的方式確實(shí)很難讓員工感受到一個(gè)關(guān)懷的企業(yè)文化。但是做與不做，選擇的權(quán)利是在員工自己的手上。我感興趣完全是因?yàn)檫@份工作可以增加和提高我本身的價(jià)值。”

    在開(kāi)始“審計(jì)”一個(gè)月內(nèi)，何俊的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)幾乎每天都在加班，但是平時(shí)沉默不語(yǔ)的小迪好像換了一個(gè)人一樣，煥發(fā)精神。工作快要交工的時(shí)候，才剛畢業(yè)的小迪語(yǔ)出驚人：“我很幸運(yùn)能做這個(gè)審計(jì)工作，這并不是在部門(mén)內(nèi)部做警察，也不會(huì)讓團(tuán)隊(duì)的人恨自己，而是在幫助我們提高管理水平……”

    他的成長(zhǎng)讓何俊很是吃驚，竟然希望以后有機(jī)會(huì)能給他。

    悲觀反抗者：會(huì)不會(huì)是情況更糟糕的開(kāi)始

    但是也有一些員工有較激烈的應(yīng)對(duì)之法，他們時(shí)刻準(zhǔn)備著被公司裁員。由于覺(jué)得公司情況會(huì)越來(lái)越糟糕，老板也會(huì)越來(lái)越吝嗇，他們或者破罐子破摔，并不好好干，甚至故意制造一些麻煩，或者怠工，希望公司趕緊炒自己魷魚(yú)，拿了補(bǔ)償金就可以另謀高就。

    在外貿(mào)公司做質(zhì)檢工作的羅源就是此類(lèi)員工。部門(mén)里還未裁員，羅源就已經(jīng)從各種小道消息得出結(jié)論：自己所在的部門(mén)就要不復(fù)存在了。擔(dān)心老板對(duì)員工實(shí)施各個(gè)擊破方案，羅源把自己得來(lái)的消息傳播給部門(mén)中幾個(gè)平時(shí)比較要好的人，希望大家團(tuán)結(jié)起來(lái)，在裁員的時(shí)候盡量多爭(zhēng)取經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。結(jié)果公司并沒(méi)有裁員，只是有兩個(gè)同事自己提出了離職。

    由于今年的外貿(mào)訂貨量大為減少，老板也沒(méi)有加人的打算。那兩個(gè)離職同事的工作被分派給了大家。羅源頗為不滿，覺(jué)得自己比往年工作量更大，收入?yún)s銳減，而且老板只字不提加薪的事情。
于是羅源就制造了一些小麻煩，在一批馬上要發(fā)往國(guó)外的玩具里塞了兩個(gè)刀片。
    客戶收到貨品后，大為光火，要求退貨。老板則對(duì)質(zhì)檢部門(mén)更為惱火，幾乎炒掉了質(zhì)檢部門(mén)所有員工，包括羅源。

    羅源如愿拿到經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，準(zhǔn)備組織幾個(gè)要好的同事集體跳槽，到其他公司求職。找到新工作以后，他把自己的這些小伎倆當(dāng)作資本在工友面前炫耀，以示自己的聰明。

    專(zhuān)家羅月兒點(diǎn)評(píng)

    做“資方市場(chǎng)”需要的那個(gè)人

    近來(lái)，“節(jié)流政策”是個(gè)相當(dāng)普遍的作法，大型企業(yè)如谷歌、星巴克等也都開(kāi)始執(zhí)行。不只是針對(duì)資深主管，事實(shí)上，更普遍的是“人事凍結(jié)”也就是“遇缺不補(bǔ)”，留下的工作由其他同仁共同分擔(dān)。這在經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴之前就是一種常見(jiàn)的現(xiàn)象，最主要的目的則是為了節(jié)省成本：也就是讓固定成本降至最低，因此有些公司會(huì)使用如外包或?qū)⒄�職缺轉(zhuǎn)為雇用臨時(shí)契約人員的方式來(lái)節(jié)省成本。

    普遍的“節(jié)流政策”

    讓我們來(lái)看看美國(guó)目前的失業(yè)率：9.8%，以及約720萬(wàn)人(相當(dāng)于5.2%的工作者)在此次金融風(fēng)暴中丟了飯碗——這數(shù)字來(lái)自2009年10月5日《華爾街日?qǐng)?bào)》的報(bào)導(dǎo)。因此，減少工作崗位以及人事凍結(jié)是全球普便的現(xiàn)象。中國(guó)所受的影響似乎還小一些，但如果多多觀察外界環(huán)境，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)數(shù)字并沒(méi)什么好驚訝的。

    組織需要更多的彈性來(lái)面對(duì)環(huán)境嚴(yán)峻的考驗(yàn)：當(dāng)營(yíng)收下降、經(jīng)濟(jì)持續(xù)衰退時(shí)，公司的費(fèi)用還在可控制的范圍內(nèi)，此外，組織愈小愈有彈性，“瘦”和“快”才是王道，也才能繼續(xù)生存下去。換個(gè)角度而言，沒(méi)有永久的席位，所有的職位、頭銜隨時(shí)都有可能會(huì)改變。

    另一個(gè)減少資深主管的原因?yàn)椋簻p少層級(jí)。在90年代，一個(gè)公司可能有6至7個(gè)層級(jí)，現(xiàn)在，一個(gè)組織中只有3至4個(gè)層級(jí)并不足為奇，減少層級(jí)最主要的目的是“授權(quán)”，以及在快速變遷的環(huán)境中增加組織應(yīng)變的速度。

    矛盾現(xiàn)象：人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)仍然存在

    公司開(kāi)始不去挽留“明星員工”，這正是“資方市場(chǎng)”的證明。有一個(gè)矛盾的現(xiàn)象是：正當(dāng)有些人充滿了失業(yè)危機(jī)，卻還是有些公司喊著他們找不到人！雖然如此，“人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)”僅針對(duì)特定領(lǐng)域、資歷的人才，其他像中國(guó)、香港或臺(tái)灣地區(qū)的市場(chǎng)中，沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的人才供給還是遠(yuǎn)大于需求的。所以關(guān)鍵是：你所擁有的是產(chǎn)業(yè)中缺乏的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)？還是供過(guò)于求的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)？按照上述邏輯，如何響應(yīng)組織減少人力的對(duì)策取決于你在長(zhǎng)期的“資方市場(chǎng)”中如何定位自己。問(wèn)問(wèn)自己：你是“資方市場(chǎng)”中需要的那個(gè)人嗎？

從樂(lè)觀或悲觀到“達(dá)觀”

    不論樂(lè)觀或悲觀都只是一種情緒上的反應(yīng)，反映出對(duì)就業(yè)市場(chǎng)的改變高興或不高興而已，而真正理性的反應(yīng)——“達(dá)觀”，則是有意識(shí)地采取正面的行動(dòng)幫助自己向目標(biāo)邁進(jìn)�！斑_(dá)觀”者從更高更遠(yuǎn)的角度來(lái)看待這些變化，他們看到的不只是機(jī)會(huì)，而是將這些變化視為引領(lǐng)自己至下一個(gè)成功點(diǎn)的轉(zhuǎn)機(jī)，同時(shí)從數(shù)量、速度和質(zhì)量上贏得這場(chǎng)游戲。所謂“成功”的衡量標(biāo)準(zhǔn)，要看你是否能為你的公司帶來(lái)更多的附加價(jià)值，也就是經(jīng)由你的努力讓事情有更高的價(jià)值或更好的結(jié)果，以及你是否能增加自己長(zhǎng)遠(yuǎn)的可用性而定；長(zhǎng)遠(yuǎn)的可用性包括你所擁有的經(jīng)驗(yàn)技術(shù)門(mén)檻及本身的特質(zhì)：如環(huán)境適應(yīng)力、能與不同的人合作等等。

    因此，達(dá)觀者會(huì)因以下兩個(gè)想法而不斷地進(jìn)步：

    1.聰明工作而非辛勤工作：

    基本概念是：“以更少的資源做更多的事”，這是他們尋求增進(jìn)個(gè)人效能之道，例如：減少可能重復(fù)的錯(cuò)誤、以流程的改善增加效率等，他們知道如何學(xué)習(xí)并創(chuàng)造最好的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)；有些人雖然不會(huì)抱怨，任勞任怨，日以繼夜地不斷地重復(fù)著一樣的工作，但他們并不屬于聰明工作的一群，因?yàn)樵谶^(guò)程中，他們既未為組織帶來(lái)附加價(jià)值，也未增加自己的可用性。相反的，聰明工作者會(huì)想辦法增加效率，某種程度上也避開(kāi)了增加工作負(fù)擔(dān)的痛苦，甚至可以享受多量又多樣的工作，原因在于聰明工作者可以掌握情況。

    2.快速學(xué)習(xí)更有效率：

    環(huán)境的變化使得工作的要求總是更多、更快、更好，所以我們也必須同時(shí)在數(shù)量、速度和質(zhì)量上贏得這場(chǎng)游戲。我們必須知道如何快速地學(xué)習(xí)。有幾個(gè)入門(mén)的基本能力是一定要有的：語(yǔ)文能力（包括中文和英文）、信息技術(shù)（IT）能力以及團(tuán)隊(duì)合作的能力，沒(méi)有這三種能力，就別想要能學(xué)得快。

    另外一個(gè)故事中所沒(méi)有提及的挑戰(zhàn)是，組織扁平化后年輕的員工必須要直接面對(duì)年資是自己3到5倍的老板，這些老板非常有經(jīng)驗(yàn)，但是可能很忙。好處是如果可以調(diào)適的話將有快速學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；另一方面，你也可能因?yàn)楹屠习逯�間有很大的經(jīng)驗(yàn)差距，造成無(wú)法跟上老板腳步的現(xiàn)象，老板就算愿意教你，時(shí)間上也不允許。因此根本問(wèn)題是：跟著能力很強(qiáng)的老板，你有快速學(xué)習(xí)的能力嗎？

    最后，成功的衡量并非來(lái)自“有沒(méi)有錢(qián)”或“有沒(méi)有工作”，而是你是否能增加自己和組織的附加價(jià)值，以及是否不論今天、明天或未來(lái)你都有能力產(chǎn)生獲利——只有聰明工作者與快速學(xué)習(xí)者能在改變中乘勢(shì)飛翔。