不能低估服務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)

無論制造還是渠道，供應(yīng)鏈中的任何企業(yè)都不能低估“服務(wù)”所帶來的戰(zhàn)略性的盈利和競爭優(yōu)勢(shì)。
　　通常，企業(yè)更加關(guān)注的是產(chǎn)品。他們非常重視產(chǎn)品設(shè)計(jì)和質(zhì)量，但對(duì)售前和售后服務(wù)卻沒有給與足夠的重視，甚至，把它們看作是一種無效的成本。 他們關(guān)注的焦點(diǎn)主要有(1)多大的成本；(2)服務(wù)清單上的價(jià)格。希望服務(wù)能夠帶來直接的盈利。
　　這一觀念與大約十幾年前企業(yè)的另一營銷策略沒有太大的區(qū)別，那時(shí)候大多數(shù)的供應(yīng)商提供的產(chǎn)品都是交貨價(jià)格。當(dāng)客戶認(rèn)真盤算的時(shí)候，他們發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商總是通過提高運(yùn)費(fèi)來賺了他們更多的錢。這種做法能帶來短期的效益，結(jié)果是趕跑了客戶。
　　“服務(wù)”的戰(zhàn)略性價(jià)值在于提高客戶的忠誠度，包括：(1)新的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)；(2)新的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)；(3)新的成本優(yōu)勢(shì)。
　　服務(wù)的戰(zhàn)略性應(yīng)用
　　提高銷售量能夠擴(kuò)大企業(yè)的市場(chǎng)份額，但只有提供有效的服務(wù)才能幫助企業(yè)提升戰(zhàn)略性的競爭地位，幸免于陷入同質(zhì)競爭和價(jià)格戰(zhàn)的泥沼。下面讓我們來分析一個(gè)醫(yī)療用品供應(yīng)商的案例。
　　這家企業(yè)向客戶提供包括訂單、庫存管理和產(chǎn)品配送的一條龍服務(wù)，一種早期的VMI系統(tǒng)。這一服務(wù)不僅提高了企業(yè)的競爭地位，更重要的是加強(qiáng)了與客戶之間的長期合作關(guān)系。
　　過去，這家醫(yī)療用品企業(yè)以價(jià)格策略向醫(yī)院采購人員銷售商品。它與醫(yī)院的高層管理者的溝通非常有限。然而，對(duì)于新服務(wù)來說，對(duì)醫(yī)院成本和運(yùn)作具有重大影響。因此，企業(yè)高層管理者必須與醫(yī)院的高層決策者在服務(wù)開發(fā)和銷售流程方面有更廣泛的對(duì)話。這樣，相互信任的CEO-to-CEO關(guān)系自然就形成了。
　　更重要的是，一旦確定了新的服務(wù)，就有效地對(duì)企業(yè)的競爭對(duì)手設(shè)置了壁壘，他們很難再與醫(yī)院的高層建立同樣的關(guān)系。簡單地銷售更多地商品永遠(yuǎn)達(dá)不到這種戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。
　　在開發(fā)新服務(wù)的過程中，提出了一個(gè)問題，就是是否應(yīng)該通過新系統(tǒng)分銷競爭者的產(chǎn)品�？梢灶A(yù)見得到，競爭者會(huì)持反對(duì)態(tài)度，但是醫(yī)院的CEO們會(huì)要求他們這么做，不然的話他們就會(huì)丟掉這單生意。有趣的是，企業(yè)自己的產(chǎn)品經(jīng)理也強(qiáng)烈地反對(duì)使用新系統(tǒng)分銷競爭者的產(chǎn)品。他們認(rèn)為，新服務(wù)應(yīng)該用來推動(dòng)他們自己的產(chǎn)品銷售。
　　然而，企業(yè)的CEO不考慮產(chǎn)品經(jīng)理的反對(duì)意見。這不失為一種明智之舉。他明白企業(yè)與醫(yī)院CEO所建立的新的戰(zhàn)略合作關(guān)系會(huì)為醫(yī)院創(chuàng)造新的價(jià)值，加深客戶理解和信任。他明白，長遠(yuǎn)來看，這將會(huì)使企業(yè)成為最后的勝出者。事實(shí)上，這很快就取得了意想不到的效果。
　　在提供服務(wù)的同時(shí)，企業(yè)被安排在醫(yī)院內(nèi)部的作業(yè)人員與主要包括醫(yī)生和護(hù)士在內(nèi)的醫(yī)院工作人員形成了緊密、日常的工作關(guān)系。事實(shí)證明，這些醫(yī)生和護(hù)士在產(chǎn)品的選擇中起到非常重要的作用。這樣，在對(duì)客戶理解和信任的基礎(chǔ)上，自然就對(duì)競爭對(duì)手的滲透形成了障礙。結(jié)果，銷售增長了35%，甚至是最難滲透的客戶市場(chǎng)都取得了突破。
　　新的VMI服務(wù)為醫(yī)院和醫(yī)療用品供應(yīng)企業(yè)雙方都帶來了重大的成本節(jié)約。對(duì)于前者來說，這是意料中的，但對(duì)后者來說，這無疑是一個(gè)驚喜。對(duì)于醫(yī)院用品供應(yīng)企業(yè)來說，他們意想不到的成本效益主要來自三方面。
　　首先，減低了配送成本。以前，為了滿足客戶不規(guī)則的需求，該公司平均每天向一個(gè)醫(yī)院客戶的遞送大約達(dá)6次，而其中又包括幾次都是不賺錢的銷售。第二，該公司能夠穩(wěn)定醫(yī)院客戶的定購模式，進(jìn)而能夠極大地改善工廠生產(chǎn)排程和配送中心的效率。第三，由于該企業(yè)獲得了對(duì)醫(yī)院內(nèi)部庫存點(diǎn)的控制，它能夠向醫(yī)院的各藥房交叉供貨，合理分配產(chǎn)品供給。這使他們能夠極大地削減安全庫存，實(shí)現(xiàn)重大成本節(jié)約。
　　服務(wù)的管理
　　通過提供合理服務(wù)以提高產(chǎn)品銷售已經(jīng)獲得企業(yè)的共識(shí)。更關(guān)鍵的是如何發(fā)揮服務(wù)的戰(zhàn)略性作用。以下是進(jìn)一步挖掘服務(wù)潛能的基本要素。
　　?相關(guān)服務(wù)能夠改變一個(gè)企業(yè)的基本戰(zhàn)略定位。這對(duì)于生產(chǎn)商品化產(chǎn)品的企業(yè)來說尤其重要。對(duì)服務(wù)做出周密的設(shè)計(jì)，產(chǎn)品經(jīng)理能夠把客戶的決策流程向上游拉近。這就使他們能夠?qū)︻櫩偷漠a(chǎn)品選擇產(chǎn)生重大的影響。某些服務(wù)，例如VMI，使一個(gè)企業(yè)能夠有效地把競爭對(duì)手擋在它的客戶大門之外。該醫(yī)院企業(yè)的例子就證明了這一點(diǎn)。有意思的是，在這一過程中，新服務(wù)所造成的改變?cè)酱�，效果也隨著增大。
　　?產(chǎn)品經(jīng)理可以利用相關(guān)的服務(wù)推動(dòng)客戶的業(yè)務(wù)變革，開辟新的價(jià)值源泉。例如，該醫(yī)療用品供應(yīng)企業(yè)推出VMI服務(wù)后，利用配送服務(wù)支持醫(yī)院的分布式的門診網(wǎng)絡(luò)發(fā)展，共同拓展業(yè)務(wù)。
　　?把相關(guān)服務(wù)與企業(yè)的客戶規(guī)劃和客戶管理流程進(jìn)行集成非常重要。對(duì)于某些服務(wù)來說，服務(wù)自身的性質(zhì)有助于與客戶的管理者建立起關(guān)系和信任。一旦形成這種信任關(guān)系，他們自然就會(huì)影響到客戶的產(chǎn)品選擇。
　　?要警惕不要把服務(wù)的開發(fā)和供應(yīng)簡單地當(dāng)作又一個(gè)利潤中心，而要以更長遠(yuǎn)、更具戰(zhàn)略性、競爭性的視角來看待服務(wù)。
　　?供應(yīng)商還必須要準(zhǔn)備好向那些不“適合”接受他們所提供的服務(wù)的企業(yè)(例如，地理位置的因素)客戶說“不”，即便他們是你的優(yōu)質(zhì)顧客。
　　?通常，相關(guān)服務(wù)的成本不會(huì)導(dǎo)致總成本的增加。拿上文所舉的醫(yī)院用品供應(yīng)商的例子來說，雖然由于提供VMI服務(wù)，增加了成本，但是這些成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及VMI在產(chǎn)品交付、物流、生產(chǎn)排程、安全庫存等領(lǐng)域帶來的成本節(jié)省。并且，除此之外，VMI系統(tǒng)還幫助增加了銷售。
　　作為一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理來說，相關(guān)服務(wù)必須是他們要考慮的一個(gè)重要因素。運(yùn)用的好，他們就能夠提供高效、持久的客戶戰(zhàn)略管理，并能夠獲得成本節(jié)約優(yōu)勢(shì)。不僅如此，他們還能夠帶來產(chǎn)品銷售的大幅增長。
　安利轉(zhuǎn)型的范本是直銷業(yè)最大的懸案，引起了企業(yè)和政府雙重關(guān)注。
　　安利是中國多層直銷的標(biāo)桿，對(duì)市場(chǎng)上99%的多層直銷企業(yè)來說，其未來運(yùn)營模式將參照安利模式而制定；對(duì)政府來說，安利能否順暢轉(zhuǎn)型而不挑戰(zhàn)中國的法律，意味著政府能否將直銷業(yè)領(lǐng)進(jìn)管理部門預(yù)設(shè)的軌道。
　　在12月1日獲得商務(wù)部頒發(fā)的直銷牌照之后，近日直銷巨頭安利推出新的業(yè)務(wù)制度再次成為行業(yè)標(biāo)志性事件。
　　在國家的法律框架之下，安利的新模式如何回避法規(guī)禁止的“多層次”和團(tuán)隊(duì)計(jì)酬等敏感問題，成為業(yè)界關(guān)注的重點(diǎn)。
　　安利轉(zhuǎn)型范本
　　“在安利向

商務(wù)部申報(bào)牌照的材料里已經(jīng)包含了這個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃，因此從某種程度上說政府已經(jīng)認(rèn)同安利的轉(zhuǎn)型方案。”一位安利公關(guān)部人士表示，這是公司對(duì)3月份的業(yè)務(wù)革新綱要調(diào)整后確定的，配合了政府的管理。
　　在獲批直銷經(jīng)營許可的區(qū)域，安利新的直銷模式中設(shè)置了直銷員、營銷員工以及服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人三種身份。直銷員將以本人銷售產(chǎn)品的收入獲得報(bào)酬，報(bào)酬總額(包括傭金、獎(jiǎng)金、各種形式的獎(jiǎng)勵(lì)以及其他經(jīng)濟(jì)利益等)不超過銷售代表本人直接向消費(fèi)者銷售產(chǎn)品收入的30%。而在連續(xù)6個(gè)月內(nèi)有任何3個(gè)月的凈營業(yè)額達(dá)到3600元的直銷員可以被考慮成為安利的營銷員工。安利與營銷員工簽訂

勞動(dòng)合同，按月發(fā)放工資及獎(jiǎng)金。
　　此外，安利將設(shè)立加盟服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。加盟者類似于傳統(tǒng)渠道的合作者，為安利直銷員以及消費(fèi)者提供網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)，以及為公司提供營銷服務(wù)。
　　“安利在商業(yè)模式上實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)新，通過對(duì)營銷員工設(shè)置營銷助理、營銷主任、高級(jí)營銷主任、營銷經(jīng)理、高級(jí)營銷經(jīng)理和營銷總監(jiān)等不同級(jí)別給予差異待遇，以及設(shè)立加盟服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，處理了‘30%以上’的獎(jiǎng)金問題�！辟Y深直銷專家胡遠(yuǎn)江分析，而這兩者分別吸收了如新公司的“員工制”模式以及完美的加盟服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。
　　實(shí)際上，安利作為以多層次、團(tuán)隊(duì)計(jì)酬為主要特點(diǎn)的直銷公司，《直銷法》出臺(tái)后一直面臨挑戰(zhàn)�！瓣P(guān)鍵是商業(yè)模式的變革以及經(jīng)銷商利益的均衡問題�！焙�遠(yuǎn)江認(rèn)為，但現(xiàn)在的模式既利用了多層次優(yōu)勢(shì)的原理，又在國家法律所提供的框架內(nèi)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)權(quán)益最大化。
　　經(jīng)銷商分流是關(guān)鍵
　　為了使新的轉(zhuǎn)型方案落地，安利給現(xiàn)有的龐大經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)設(shè)置了多種出路。
　　“現(xiàn)在各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)都在開經(jīng)銷商大會(huì)，宣布新的業(yè)務(wù)制度，同時(shí)考核各個(gè)經(jīng)銷商的業(yè)績并確定其資格，為下一步分流做準(zhǔn)備。”上述安利公關(guān)人員表示。
　　但是安利廣州市場(chǎng)的一位特級(jí)經(jīng)銷商反映，“現(xiàn)在內(nèi)部細(xì)則還沒有出來，尤其是經(jīng)銷商關(guān)心的薪酬計(jì)算公式”。他剛剛?cè)チ税怖�的業(yè)務(wù)部門了解相關(guān)的實(shí)施細(xì)則，但業(yè)務(wù)部也不是很清楚。
　　在安利的轉(zhuǎn)型方案里，對(duì)于獲批開展直銷經(jīng)營活動(dòng)區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商有三種分流方式。經(jīng)銷商可以按自身不同條件以及意愿，選擇陸續(xù)轉(zhuǎn)為公司加盟服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、營銷員工或直銷員。而在未獲得直銷經(jīng)營許可的地區(qū)，安利將有序地聘用經(jīng)銷商成為公司的營銷員工或引導(dǎo)他們申辦工商營業(yè)執(zhí)照，在固定經(jīng)營場(chǎng)所從事銷售工作。
　　“現(xiàn)在安利關(guān)鍵要解決的是經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)的平穩(wěn)過渡以及他們的出路。對(duì)于18萬活躍的經(jīng)銷商以及眾多銷售代表，如何給各個(gè)層面的人找到新的定位，并不損害他們?cè)�有的利益，這是安利反復(fù)思考的問題。”胡遠(yuǎn)江表示。
　　安利公布的新業(yè)務(wù)制度可能會(huì)成為多數(shù)企業(yè)的轉(zhuǎn)型范本。
　　“安利的轉(zhuǎn)型方案是在行業(yè)的意料之中，它恰當(dāng)?shù)亟鉀Q了團(tuán)隊(duì)計(jì)酬引發(fā)的問題，以后其他公司的方案都會(huì)朝著這個(gè)方向做�！蓖昝揽偛弥�理張旭輝表示。目前完美的轉(zhuǎn)型方案還沒有出來，但是會(huì)或多或少學(xué)習(xí)安利的模式。
　　而玫琳凱全國公關(guān)經(jīng)理周立羽也曾告訴記者，接下來公司將以兩種模式經(jīng)營。在已經(jīng)獲準(zhǔn)直銷的區(qū)域?qū)�按照國家的要求進(jìn)行直銷經(jīng)營，而其他區(qū)域?qū)⒉扇∈跈?quán)經(jīng)銷商的方式。

不錯(cuò)不錯(cuò)，謝謝樓主！