經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型，勢在必行

　　隨著農(nóng)藥行業(yè)競爭的加劇，處于廠家與終端零售店“夾心層”中的經(jīng)銷商，面臨的是上擠下壓的經(jīng)營環(huán)境，上有企業(yè)的合并重組，特別是當(dāng)前資本整合速度已經(jīng)呈現(xiàn)快于市場整合速度的趨勢，很多規(guī)�；�企業(yè)開始實施渠道扁平化策略，將渠道下沉，直接控制終端市場，農(nóng)資連鎖已經(jīng)遍地開花，廠家直供來勢洶洶；下有農(nóng)資超市、農(nóng)資大賣場的迅猛發(fā)展，種植大戶、專業(yè)合作社的快速增加。

　　大廠家逐步要求現(xiàn)款現(xiàn)貨甚至預(yù)付款操作，終端零售店卻賒銷越來越嚴(yán)重，被慣壞了的終端零售店越來越難伺候，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，市場秩序混亂，農(nóng)藥經(jīng)銷商的日子越來越艱難，甚至是困難重重，經(jīng)銷商中的弱勢群體正在不斷地被淘汰出局，大多數(shù)的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型之路已經(jīng)不可避免。

　　那么農(nóng)藥經(jīng)銷商將如何突圍？如何成功完成轉(zhuǎn)型之路？我認(rèn)為，未來農(nóng)藥經(jīng)銷商的發(fā)展之路，將主要經(jīng)歷以下五個方面的轉(zhuǎn)型：

　　經(jīng)營方式：由粗放經(jīng)營轉(zhuǎn)為精耕細(xì)作

　　目前大部分農(nóng)藥經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)還停留在以單純追求銷量的增長和市場份額的擴(kuò)張為中心，呈現(xiàn)出明顯的粗放經(jīng)營特點：重銷售，輕服務(wù)；重開拓，輕維護(hù)；重銷量，輕規(guī)范，為了銷量的增長而價格戰(zhàn)不斷，為了市場份額的擴(kuò)張而不惜一切代價做宣傳、打廣告、搞促銷、拼資源。

　　原藥廠家已經(jīng)完成整合，制劑廠家正在開始整合，廠家的整合必然會帶來經(jīng)銷商的整合，對經(jīng)銷商的要求和操作能力也日益提高，粗放經(jīng)營的模式顯然已經(jīng)不符合廠家的發(fā)展要求，對終端的掌控和服務(wù)迫切需要得到改變。

　　終端網(wǎng)絡(luò)是經(jīng)銷商的命脈，因此，網(wǎng)絡(luò)下沉、精耕細(xì)作已經(jīng)成為經(jīng)銷商不得不采取的經(jīng)營方式，座商年代早已經(jīng)過去，“廣播種遍撒網(wǎng)”的市場操作策略漸漸失去威力，現(xiàn)在的經(jīng)銷商需要主動走出去，綁定鎮(zhèn)級大店，形成利益共同體，積極開拓村級零售店，抓住種植大戶、土專家、村干部等農(nóng)村關(guān)鍵性人物，建立田間示范田，開展農(nóng)民會，提高技術(shù)服務(wù)能力，更加注重對下游網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)和及時配送，注重終端生動化、店面維護(hù)、產(chǎn)品陳列、庫存管理等終端客戶服務(wù)技巧與方法，關(guān)注終端銷售和農(nóng)民，以牢牢地將終端網(wǎng)絡(luò)抓在自己的手中。

　　組織結(jié)構(gòu)：由夫妻店轉(zhuǎn)為公司化運作

　　目前，很多經(jīng)銷商還是典型的“夫妻店”或者“父子店”，雇傭家里的親戚幫忙做生意，采取松散式管理，無成文的管理制度，老板憑感覺和經(jīng)驗決策，事無巨細(xì)，全部由自己來把關(guān)，這種組織結(jié)構(gòu)在經(jīng)銷商初期業(yè)務(wù)階段，節(jié)省成本，經(jīng)營靈活，員工都是自己親屬，信任度高，主要以人情代替管理，能爭取到更多的資源，辦事效率較高。

　　當(dāng)經(jīng)銷商發(fā)展到一定的階段和規(guī)模后，夫妻店的問題便逐漸暴露出來：人員各自為戰(zhàn)，配合度很低，遇事互相推諉、隨意性強(qiáng)，管理混亂，員工流動大，專業(yè)化人才匱乏，營銷能力差，市場運作能力不足，缺少專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化運作的模式等，“夫妻店”的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)跟不上公司的發(fā)展節(jié)奏和需求。很多經(jīng)銷商都非常忙，忙得不可開交，忙得焦頭爛額，卻出現(xiàn)越來越多的問題，碰到事業(yè)的發(fā)展瓶頸，因為大多數(shù)情況下經(jīng)銷商都是處于頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的狀態(tài)，充當(dāng)“救火員”的角色，沒有合理的人才梯隊和激勵機(jī)制，沒有解決組織結(jié)構(gòu)的根本性問題。

　　對日益增長的生意越來越感覺到力不從心的時候，經(jīng)銷商需要對“夫妻店”的管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變，聘請專業(yè)人員對公司進(jìn)行管理，實行公司化運營和管理，從游擊隊整編為正規(guī)部隊，必要的時候讓親戚脫離公司重要崗位，實行規(guī)范的崗位管理、財務(wù)管理、流程管理，分工合作，職責(zé)明確，獎懲分明，實現(xiàn)管理的規(guī)范化和科學(xué)化，提高運營能力和經(jīng)營素質(zhì)，推動經(jīng)銷商的進(jìn)一步發(fā)展和壯大。

　　業(yè)務(wù)能力：由單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)為團(tuán)隊協(xié)作

　　大多數(shù)農(nóng)藥經(jīng)銷商都是白手起家，靠個人的膽識、拼搏和勇氣取得了今天的成就和地位，個人業(yè)務(wù)能力非常強(qiáng)，吃苦耐勞，對市場非常熟悉，和終端零售商、執(zhí)法、廠家關(guān)系密切，在當(dāng)?shù)厣�意穩(wěn)定、叱咤風(fēng)云，取得了非常輝煌的業(yè)績和市場地位。英雄式老板培養(yǎng)出來的業(yè)務(wù)員往往也是單兵作戰(zhàn)能力非常強(qiáng)，負(fù)責(zé)一方區(qū)域市場的業(yè)務(wù)和經(jīng)營，注重個人單打獨斗的能力，具有獨立的市場操盤能力，崇尚個人英雄主義。

　　然而，靠個人單打獨斗顯然已經(jīng)無法滿足市場和客戶的需求，無法保持銷量的穩(wěn)定增長，一個人獨立操作區(qū)域市場的時代即將過去，某省農(nóng)藥銷量過億的省級經(jīng)銷商已經(jīng)成立專業(yè)的技術(shù)推廣隊伍，將技術(shù)服務(wù)和業(yè)務(wù)分離，聘請職業(yè)經(jīng)理人，設(shè)立客戶經(jīng)理、廠家接待經(jīng)理、倉管員、實習(xí)生等越來越多的崗位，分工越來越明細(xì)，更加注重團(tuán)隊的協(xié)作精神，要求公司成員相互配合，相互合作，注重與廠家人員的銜接和配合，擅于利用公司外部的資源。

　　競爭力來源于團(tuán)隊協(xié)作的力量，公司化的一個重要特征就是集眾拳于一力，從個人英雄主義轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊協(xié)助，發(fā)揮每個員工的作用，依靠團(tuán)隊的力量，形成合力和凝聚力，來贏得客戶、贏得市場、贏得發(fā)展和未來。

　　經(jīng)營利潤：由暴利型轉(zhuǎn)為微利型

　　很多經(jīng)銷商都懷念早些年的農(nóng)藥暴利經(jīng)營，只要手頭有充足的貨源，就能狠狠賺上一筆，很多普通的產(chǎn)品甚至是假冒偽劣產(chǎn)品，也能上量并且賣出高價，然而，中國農(nóng)藥行業(yè)的產(chǎn)能過剩、供大于求、同質(zhì)化嚴(yán)重的現(xiàn)狀，讓所有的經(jīng)銷商不得不回到現(xiàn)實中來：我們已經(jīng)進(jìn)入到一個微利時代，大部分經(jīng)銷商將由以前的暴利經(jīng)營轉(zhuǎn)為微利經(jīng)營：

　　薄利多銷，快進(jìn)快出，最大限度地減少庫存，降低經(jīng)營風(fēng)險；

　　運用產(chǎn)品組合策略，保持產(chǎn)品的合理結(jié)構(gòu)，控制高、中、低端產(chǎn)品的比例；

　　不求單一產(chǎn)品盈利，只求總體略賺不賠。由于產(chǎn)能過剩，農(nóng)藥行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入買方市場，惡意競爭、竄貨不斷、秩序混亂，同質(zhì)化產(chǎn)品的盈利空間越來越小，多數(shù)經(jīng)銷商對單一產(chǎn)品的獲利預(yù)期大大降低，不再追求單品的暴利行為，只要銷售的產(chǎn)品能總體上獲利就出手。

　　4、現(xiàn)款操作是經(jīng)銷商未來的發(fā)展趨勢，很多經(jīng)銷商已經(jīng)在逐步現(xiàn)款操作，以降低利潤經(jīng)營來增加現(xiàn)款回收的籌碼，加快回籠資金，加快資金流的周轉(zhuǎn)速度，將成為經(jīng)銷商微利經(jīng)營的必經(jīng)之路。

　　財務(wù)管理：由“進(jìn)銷存”轉(zhuǎn)為精細(xì)化

　　我曾經(jīng)碰到一個經(jīng)銷商，為了保證年底的利潤，除常規(guī)產(chǎn)品外，其他的產(chǎn)品批發(fā)價格均為出廠價上調(diào)20%，這種盲目的定價方法，沒有考慮到市場競品的價格體系、廠家的合同返利、市場用藥水平、單品上量折讓、促銷費用等綜合情況，將很難適應(yīng)市場的競爭環(huán)境，大大削弱了產(chǎn)品的綜合競爭力。

　　我們的大多數(shù)經(jīng)銷商，都是從做土老板發(fā)展到現(xiàn)在，還是采用傳統(tǒng)的“進(jìn)銷存”做賬方式，只粗略的知道發(fā)貨、回款、庫存情況，有的經(jīng)銷商代理幾十個廠家的產(chǎn)品，但是到年底結(jié)賬時竟然不知道自己哪一個產(chǎn)品利潤最高，哪些產(chǎn)品從無利潤，哪些產(chǎn)品是因為長久占用庫存而產(chǎn)生負(fù)利潤；有的經(jīng)銷商雖然在用電腦財務(wù)軟件做賬，但也是局限于進(jìn)銷存，甚至還更偏重手工賬本，財務(wù)管理僅僅停留在日進(jìn)日出的簡單記賬上，經(jīng)營開支隨意支出、手續(xù)不全，不能通過財務(wù)賬面體現(xiàn)出來。

　　新形勢下，經(jīng)銷商一定要建立健全自己的財務(wù)管理制度，在財務(wù)管理方面需要由原始的“進(jìn)銷存”轉(zhuǎn)為精細(xì)化，每月銷售、費用、庫存、資產(chǎn)負(fù)債等都要有明細(xì)數(shù)據(jù)體現(xiàn)出來，要通過報表、數(shù)據(jù)來判斷和決策，理性的采取行動降低經(jīng)營成本，提高利潤。

　　當(dāng)前，我國農(nóng)藥工業(yè)產(chǎn)業(yè)正處于轉(zhuǎn)型中，和其他行業(yè)一樣，發(fā)展到一定程度和階段，由混亂走向正規(guī)的整合過程中，對于廠家和經(jīng)銷商，都必然有所發(fā)展有所淘汰，廠家快速發(fā)展的歷史，往往也是淘汰落后經(jīng)銷商的歷史，落后就意味著出局，經(jīng)銷商必須跟得上廠家的發(fā)展速度。而毫無疑問，規(guī)范化操作、公司化運作、專業(yè)化經(jīng)營、品牌化推廣、技術(shù)化服務(wù)都是農(nóng)藥經(jīng)銷商未來發(fā)展的方向，在當(dāng)前農(nóng)藥行業(yè)即將面臨洗牌的情況下，農(nóng)藥經(jīng)銷商需要具備超人的眼光和膽識，痛定決心，把握住前行的方向，從內(nèi)到外，下足功夫，打造自己的核心競爭優(yōu)勢，快速做強(qiáng)做大，走向美好未來的轉(zhuǎn)型之路。

轉(zhuǎn)型是有必要，但是也會存在問題啊

支持做大了的經(jīng)銷商去注冊農(nóng)資企業(yè)，這個路應(yīng)該可以走。。。。。。。。。

看了，看了。我還職業(yè)幫頂

轉(zhuǎn)型，說的輕巧，代價肯定很大

宏觀上要規(guī)劃，微觀上要執(zhí)行，變革會出現(xiàn)陣痛，如果經(jīng)銷商承受不起改革帶來的陣痛，那就只有慢慢變了，生存才是最重要！