歐美跨國農藥公司并購路線圖

“經過十年左右的運作，國內農藥企業(yè)并購逐步趨于審慎和理性。然而，由于缺乏創(chuàng)制能力，在產能明顯過剩而又競爭激烈的市場環(huán)境下，并購仍然是大多數(shù)國內農藥企業(yè)的主要擴張途徑之一�；仡櫄W美跨國農藥的并購歷史，或許能夠給國內企業(yè)開拓思路。
　　上世紀八九十年代，開放的國門引來了眾多國外農藥公司產品，帝國化學（卜內門）、汽巴、拜耳、巴斯夫、孟山都、陶氏、杜邦、羅門哈斯、殼牌、羅納普朗克、羅素優(yōu)克福、先靈、山德士、葛氏化學、氰胺、有利來路、赫斯特、聯(lián)合碳化、固信、FMC、施多福、杜發(fā)等歐美農藥公司的產品紛紛進入中國大陸。時至今日，大約70%的公司已經在農藥行業(yè)中消失。曾經名噪一時的諾華、捷利康、安萬特等公司品牌，也成了農藥行業(yè)的過眼云煙�！�

　　路線一：資本導向，向高利潤產業(yè)轉移
       上世紀四十年代初，DDT等有機氯殺蟲劑進入市場，開始了化學合成農藥時代。但很快，產能的擴充超過了市場擴展速度，供大于求的壓力逐漸顯現(xiàn)。20年后，《寂靜的春天》出版，該書引起社會對農藥殘留造成的環(huán)境問題的重視，對農藥工業(yè)生產水平有了更高的要求。農藥行業(yè)并購逐步加劇，使得歐美的農藥生產由普通化工向精細化工企業(yè)轉移。
　　案例：英國帝國化學（ICI）并購卜內門（Brunner Mond）和植物保護公司（PP）。
　　進入九十年代，生命科學成為科技和商業(yè)利潤熱點。農業(yè)和醫(yī)藥產品的利潤明顯高于普通化工和精細化工，促使一部分有較高比例農業(yè)和醫(yī)藥業(yè)務的公司重組，甚至脫離以化工為主的母公司，另起爐灶，組建以生命科學產品為主的公司。
　　案例：汽巴嘉吉和山德士的農業(yè)醫(yī)藥業(yè)務合并為諾華公司；ICI的農業(yè)和醫(yī)藥部門從ICI脫離組建捷利康。
　　很快，資本市場發(fā)現(xiàn)生命科學公司中的農業(yè)業(yè)務利潤不高，為吸引更多資本，欲甩掉農業(yè)業(yè)務，促成農藥公司新一輪并購。諾華和剛完成并購的阿斯特拉捷利康分別要出讓其各自的農業(yè)業(yè)務，而資本市場沒有足夠熱情注入這兩個農業(yè)巨頭。于是兩家公司只好聯(lián)姻，組建了先正達公司。先正達英文Syngenta，意喻協(xié)同增效，顯示出管理層自強拼搏，擺脫困境的決心。
　　案例：拜耳收購安萬特和先靈的農業(yè)業(yè)務；陶氏收購羅門哈斯農藥業(yè)務。

　　路線二：業(yè)務導向，渠道擴張
        貿易壁壘，向來是各國政府保護本國企業(yè)的利器，歐盟和美國尤其如此。通過并購，企業(yè)成為跨國集團企業(yè)的一部分在對方國家區(qū)域內，一定程度上消除了政策壁壘，為公司全面開展在對方的業(yè)務排除了全部或部分障礙。并購后出讓方獲得資金，受讓方的原有產品在出讓方區(qū)域內增長迅速，皆大歡喜�？鐕�農藥公司在中國大陸合資建廠，無疑是這個并購路線圖的翻版。
　　案例：英國ICI收購美國施多福公司；美國氰胺收購英國殼牌的農化等部分業(yè)務。

　　路線三：節(jié)約成本，并購整合
        隨著運作成本不斷上升，整合資源，降低運營成本、協(xié)同增效的需求日趨迫切。各跨國公司紛紛依據(jù)各自業(yè)務優(yōu)勢，并購調整業(yè)務結構。
　　近年來，跨國公司巨頭把部分非專利產品的全部或部分生產權轉售給其它公司，自己仍然專注于這些產品的品牌運作。市場部由產品主導向作物經理主導轉變，通過以作物為中心的綜合服務提升了農藥使用者滿意度，從而維護并拓展了產品市場，達到了節(jié)約成本，協(xié)同增效的目的。
　　孟山都公司在確立了轉基因作物種子的優(yōu)勢后，逐步縮減農藥營銷團隊乃至生產車間，并把農藥業(yè)務拆分出去；依托轉基因種子，把孟山都運作成了農藥的品牌運營商。
　　馬克西姆阿甘、澳洲新農等非專利農藥公司較早介入了這一輪結構性的并購，成為跨國公司的戰(zhàn)略伙伴，借此提升了產品，快速擠占中低端市場使自身業(yè)務得到快速增長。

　　路線四：并購后的拆分
        跨國行業(yè)巨頭在市場中占有很高的份額，而歐美的反壟斷法對企業(yè)在市場中的份額有嚴苛的限制。為了規(guī)避法律風險，為并購重組后的產品保留適當?shù)脑鲩L空間，跨國公司并購運作中經常涉及到產品資源的拆分。
　　諾華與捷利康合并時，保留了捷利康的嘧菌酯，把諾華與嘧菌酯同類的肟菌酯拆分給拜耳；拜耳在并購安萬特過程中將氟蟲腈拆分給了巴斯夫（國內仍由拜耳運作該產品銳勁特）。
　　歐美跨國農藥公司的并購整合，不僅是資本市場對利益追逐的結果，也是解決供需矛盾，降低運營成本的客觀需要。動輒數(shù)以億美金的跨國公司的并購涉及資本、行業(yè)、產品、人員和市場運作等多方面的整合，以應對法規(guī)監(jiān)管和市場競爭。歐美跨國農藥公司數(shù)量隨著并購大幅減少，保留新有效成分研發(fā)的歐美跨國公司已經縮減到只有先正達、拜耳、巴斯夫、陶氏四大行業(yè)寡頭。