農(nóng)資行業(yè)多品牌運(yùn)作是極其普遍的一個(gè)現(xiàn)象

在農(nóng)資行業(yè)，多品牌運(yùn)作是極其普遍的一個(gè)現(xiàn)象。


所謂多品牌戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定程度后，利用自己創(chuàng)建起來(lái)的一個(gè)知名品牌延伸到開(kāi)發(fā)發(fā)展出多個(gè)知名品牌的戰(zhàn)略計(jì)劃，并且多個(gè)品牌相互獨(dú)立，而又存在一定的關(guān)聯(lián)。該戰(zhàn)略實(shí)施有兩大特點(diǎn)：其一是不同的品牌針對(duì)不同的目標(biāo)市場(chǎng)，其二是品牌的經(jīng)營(yíng)具有相對(duì)的獨(dú)立性。

實(shí)施多品牌戰(zhàn)略可以最大限度地占有市場(chǎng)，對(duì)消費(fèi)者實(shí)施交叉覆蓋，且降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。即使一個(gè)品牌失敗，對(duì)其它的品牌也沒(méi)有多大的影響，比如在價(jià)格戰(zhàn)中為捍衛(wèi)主要品牌，把那些次要品牌作為小股部隊(duì)，對(duì)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)者品牌以迅速的打擊，有助于將競(jìng)爭(zhēng)者置于死地，與此同時(shí)，主力品牌的領(lǐng)導(dǎo)地位毫發(fā)無(wú)損。


多品牌運(yùn)作探究——

“兩高”模式遭遇“瓶頸”

到目前為止，農(nóng)資行業(yè)大多數(shù)企業(yè)基本上還都是依靠經(jīng)銷商“高端放貨”的操作模式。但隨著市場(chǎng)容量增長(zhǎng)減緩，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，“高端放貨”的增長(zhǎng)力量越來(lái)越小，企業(yè)銷售增長(zhǎng)緩慢甚至出現(xiàn)下滑現(xiàn)象。

在這種情況下，一部分有實(shí)力的企業(yè)開(kāi)始采取打廣告“高空造勢(shì)”的操作模式，又一次拉起銷售增長(zhǎng)曲線。但在央視、衛(wèi)視等媒體投放廣告“高空造勢(shì)”需要高額資源投入，很多企業(yè)難以做出這樣“驚險(xiǎn)一跳”的決策，所以，大多數(shù)企業(yè)普遍選擇了簡(jiǎn)單、易行的多品牌運(yùn)作模式。

多品牌運(yùn)作的迷局解讀

企業(yè)選擇多品牌運(yùn)作的邏輯是“1+1=2”及“1+1+1=3”，大多數(shù)實(shí)行多品牌運(yùn)作的企業(yè)最初都嘗到了多品牌的甜頭，經(jīng)銷商打款多了，銷售增長(zhǎng)也快了。但沒(méi)過(guò)多久就發(fā)現(xiàn)老品牌增長(zhǎng)減慢甚至下滑了，同時(shí)新品牌銷量增長(zhǎng)率也未能達(dá)到預(yù)期值。

追根溯源，導(dǎo)致這種狀況的原因在于終端的惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。雖然廠家都明確要求多個(gè)品牌由多個(gè)經(jīng)銷商經(jīng)銷，并且要進(jìn)入不同的終端。多個(gè)經(jīng)銷商經(jīng)銷比較容易控制，但不進(jìn)入同一個(gè)終端操作上就難一些，因?yàn)楹芏嘟?jīng)銷商的終端網(wǎng)絡(luò)是重疊的，甚至新品牌的經(jīng)銷商專門(mén)低價(jià)“挖”老品牌的終端。即使不進(jìn)入同一個(gè)終端，新品的終端也會(huì)告訴農(nóng)戶，兩個(gè)品牌是一個(gè)廠的。這種競(jìng)價(jià)搶客戶的行為使得經(jīng)銷商、終端的利潤(rùn)空間逐步降低，由主銷變?yōu)檩o銷直至不銷。于是，新品牌不僅沒(méi)有起到擴(kuò)大銷量的作用，反而嚴(yán)重打擊了老品牌經(jīng)銷商的積極性，轉(zhuǎn)向代理其他品牌，從而進(jìn)一步瓦解了老品牌的終端網(wǎng)絡(luò)，導(dǎo)致市場(chǎng)急劇下滑。

如此以來(lái)，企業(yè)實(shí)施多品牌運(yùn)作不僅沒(méi)有達(dá)到“1+1+1=3”的效果，甚至可能還不足2，而且由于資源投入分散和渠道質(zhì)量下降，還會(huì)導(dǎo)致單品牌不突出、市場(chǎng)基礎(chǔ)不穩(wěn)固等惡果。

對(duì)多品牌運(yùn)作認(rèn)知——

多品牌運(yùn)作的合理性

在農(nóng)資行業(yè)，這么多企業(yè)都選擇了多品牌運(yùn)作，說(shuō)明其是符合行業(yè)基本特性的，有其合理的因素，具體來(lái)說(shuō)有以下兩方面：

1.搶奪渠道資金的重要性

終端、消費(fèi)者賒銷習(xí)性以及對(duì)企業(yè)和渠道存貨資金占用的需要等都決定了對(duì)渠道資金的“搶奪”是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。一個(gè)品牌“搶奪”經(jīng)銷商資金不夠，那么就再加一個(gè)品牌“搶奪”，這是企業(yè)實(shí)行多品牌模式一個(gè)比較充分的理由。

2.農(nóng)資渠道的排他性

以散戶為主的消費(fèi)群體特性決定了農(nóng)資行業(yè)的終端集中度較低，再加上農(nóng)戶賒銷的習(xí)性、以熟人作為規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的途徑等因素，決定了每個(gè)終端都有相對(duì)固定的消費(fèi)群體，同理，經(jīng)銷商和終端由于賒銷和人脈關(guān)系也是相對(duì)固定的關(guān)系，所以，農(nóng)資渠道具有一定的排他性。

要提高銷量，加大終端密度是非常必要的，但終端密度過(guò)高，必然導(dǎo)致終端惡性競(jìng)價(jià)，因此就要采用多品牌運(yùn)作，以多條渠道提高終端密度。

多品牌運(yùn)作的非必然性

事實(shí)上，上述這個(gè)理由是不完全充分的，選擇多品牌運(yùn)作不是必然的。

筆者認(rèn)為關(guān)鍵問(wèn)題還在于經(jīng)銷商的能力、認(rèn)識(shí)以及態(tài)度問(wèn)題。如果經(jīng)銷商認(rèn)為集中精力做1～2個(gè)有潛力的品牌發(fā)展更好，他就會(huì)選擇經(jīng)營(yíng)比較少的品牌，反之，經(jīng)銷商認(rèn)為大品牌鋪路，小品牌掙錢(qián)，同時(shí)終端網(wǎng)絡(luò)也容易管理，多品牌經(jīng)營(yíng)對(duì)自己更有利，他就會(huì)選擇多品牌運(yùn)作模式。

廠家的困惑恰恰是“專心”的經(jīng)銷商太少，“花心”的經(jīng)銷商太多，也不知道如何使“花心”的經(jīng)銷商變得“專心”。雖然多品牌運(yùn)作會(huì)增加生產(chǎn)、存貨管理的難度和成本，但這也是沒(méi)有辦法的選擇。

破解多品牌運(yùn)作迷局

對(duì)于已選擇多品牌運(yùn)作的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果單品牌比較突出的話，可以選擇退回到單品牌運(yùn)作或以單品牌為主的狀態(tài)。如果沒(méi)有突出的單品牌，各個(gè)品牌都有一定銷量，各個(gè)品牌背后都有一群優(yōu)秀的經(jīng)銷商，回歸到單品牌狀態(tài)意味著巨大的“急轉(zhuǎn)彎”，將會(huì)舍去和傷害很多優(yōu)秀的經(jīng)銷商，也會(huì)損失現(xiàn)實(shí)的銷量，企業(yè)很難承受。況且，如前所述，多品牌運(yùn)作是有合理性的。那么，如何有效運(yùn)作多品牌，實(shí)現(xiàn)渠道占有和銷量增長(zhǎng)的目標(biāo)呢？

其實(shí)，有效進(jìn)行多品牌運(yùn)作的核心命題是如何抑制渠道沖突，使多個(gè)品牌占有更多的終端，并賣給不同的消費(fèi)者。同在一個(gè)市場(chǎng)，銷售區(qū)域互相交叉，一點(diǎn)也不沖突是不現(xiàn)實(shí)的，況且經(jīng)銷商、終端之間一定會(huì)互相比較，沖突肯定在所難免。

讓渠道成員按照企業(yè)的要求減少?zèng)_突，是解決多品牌渠道沖突的關(guān)鍵。具體解決思路如下：

消費(fèi)者價(jià)值上的品牌區(qū)隔

大多數(shù)實(shí)行多品牌運(yùn)作的企業(yè)旗下的品牌都是采取平行占位方式，即各品牌下的產(chǎn)品基本一致，產(chǎn)品定價(jià)也基本相同，差別不大。這樣一旦終端密集，不同品牌之間就會(huì)砸價(jià)。因此，要對(duì)不同品牌進(jìn)行不同的消費(fèi)者價(jià)值區(qū)隔，而且要形成高低杠的消費(fèi)者價(jià)值區(qū)隔，即核心品牌的消費(fèi)者價(jià)值定位要高些，非核心品牌的消費(fèi)者價(jià)值定位要低些。

那么，如何進(jìn)行多品牌的消費(fèi)者價(jià)值區(qū)隔定位？就現(xiàn)實(shí)情況而言，中國(guó)大多數(shù)農(nóng)資企業(yè)缺乏核心技術(shù)，產(chǎn)品同質(zhì)化程度較高，而農(nóng)資產(chǎn)品又是功效顯性、一致性的生產(chǎn)資料，不能從情感上區(qū)隔出高低的消費(fèi)者價(jià)值，只能從工藝、成分等產(chǎn)品本身屬性上給予不同品牌不同的特點(diǎn)、不同的賣點(diǎn)，比如在農(nóng)藥行業(yè)可從劑型、復(fù)配成分、原藥等級(jí)等進(jìn)行分割，在化肥行業(yè)可用高塔、含硝基、螯合中微量元素、含腐殖酸、緩釋、控釋等進(jìn)行分割。

品牌建設(shè)資源投入上的品牌區(qū)隔

單純依靠工藝、成分特點(diǎn)、賣點(diǎn)拉開(kāi)多品牌之間的價(jià)格差是可以的，但還不夠充足，還需要在品牌建設(shè)上給予核心品牌更多的資源傾斜。

品牌知名度高了，消費(fèi)者口碑好了，價(jià)格自然就可以上去了。品牌建設(shè)資源側(cè)重體現(xiàn)在資源數(shù)量、形式等方面，如高空電視廣告只投放核心品牌，核心品牌投放墻體廣告數(shù)量是非核心品牌的2倍等。

不同品牌差異化價(jià)格定位

針對(duì)主要成分相類似的產(chǎn)品，核心品牌的消費(fèi)者價(jià)值大，價(jià)格要高些；非核心品牌消費(fèi)者價(jià)值小，價(jià)格定位要低些。上述消費(fèi)者價(jià)值區(qū)隔和品牌建設(shè)資源側(cè)重的目的也是為了支持核心品牌高價(jià)格。核心品牌的價(jià)格高，非核心品牌的價(jià)格低，非核心品牌就沒(méi)有競(jìng)價(jià)搶客戶的必要了。

不同品牌不同渠道利潤(rùn)模式

非核心品牌的經(jīng)銷商、終端全部利潤(rùn)來(lái)源于進(jìn)貨和出貨的現(xiàn)差；核心品牌的經(jīng)銷商、終端利潤(rùn)既來(lái)源于進(jìn)貨和出貨的現(xiàn)差，還來(lái)源于廠家給予的功能性獎(jiǎng)勵(lì)。這樣，核心品牌賣的價(jià)格高，獲得的利潤(rùn)也可能高。

明確不同品牌的經(jīng)銷權(quán)規(guī)則

核心品牌和非核心品牌之分難免會(huì)使經(jīng)銷商產(chǎn)生高下之分的感覺(jué)，為此，必須明確多品牌的經(jīng)銷權(quán)規(guī)則，使非核心品牌的經(jīng)銷商也能看到獲得核心品牌經(jīng)銷權(quán)的機(jī)會(huì)。如單品牌年銷售達(dá)到一定數(shù)額，可以經(jīng)銷兩個(gè)品牌；核心品牌年銷售低于一定數(shù)額，要取消核心品牌經(jīng)銷權(quán)，改為非核心品牌的經(jīng)銷商或取消經(jīng)銷權(quán)；對(duì)于終端明顯低于零售指導(dǎo)價(jià)銷售并對(duì)周邊終端價(jià)格秩序形成影響的，要給予斷貨等嚴(yán)厲處罰。

以上是本行業(yè)資深人士給出的有效進(jìn)行多品牌運(yùn)作的基本思路及操作要點(diǎn)，雖不能完全解決多品牌沖突問(wèn)題，但基本可以抑制渠道沖突，達(dá)到1+1＞1甚至等于2的多品牌運(yùn)作目的。當(dāng)然，做到這一點(diǎn)，對(duì)實(shí)施多品牌運(yùn)作企業(yè)的外部渠道運(yùn)作和管理能力、內(nèi)部規(guī)劃和策劃能力都有比較高的要求。

出現(xiàn)迷局就去破解，這是競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)律和法則。祝愿走在多品牌運(yùn)作之路上的農(nóng)資企業(yè)，以大徹大悟的智慧走得更遠(yuǎn)更強(qiáng)！

很好的東西頂起來(lái)

多品牌運(yùn)作也是沒(méi)有辦法的辦法，貌似還是很好的做法

嗯，我是持支持態(tài)度的

是啊，但是復(fù)制的就很難壯大