蔣勤軍以“企業(yè)家精神”掌舵燕化永樂

初見北京燕化永樂生物科技股份有限公司（以下簡稱燕化永樂）董事長蔣勤軍，他星眉朗目、目若流星、面如冠玉、顧盼神飛，一副睿智明達的智者形象！在采訪的兩個多小時中，蔣董履歷精彩、學識淵博、視角獨到、思維深刻……他以在燕化永樂的經營經歷，深刻而又專業(yè)的講述了目前整個農資市場的方方面面，讓筆者對整個農資行業(yè)有更深層次的認識。

在經濟學界，凱恩斯的大名早已如雷貫耳，響徹天際，除了亞當·斯密，再也沒有人對經濟學的影響超過他了。但是在他那個年代有另一位和他造詣不相上下，旗鼓相當?shù)慕洕鷮W大師，他就是熊彼特，他所提出的“企業(yè)家精神”對當今社會的影響舉足輕重。熊彼特認為創(chuàng)新是建立一種新的生產函數(shù)，是把一種從來沒有過的關于生產要素和生產條件的“新組合”引入生產體系，這叫做“創(chuàng)新性的破壞”。企業(yè)家從事“創(chuàng)新性的破壞”工作，固然是以挖掘潛在利潤為直接目的，但不一定出自個人發(fā)財致富的欲望。企業(yè)家與只想賺錢的普通商人或投機者不同，個人致富充其量僅是他部分目的，而最突出的動機來于“個人實現(xiàn)”的心理，即“企業(yè)家精神”�！捌髽I(yè)家精神”是推動社會發(fā)展的重要因素之一。本文就以“企業(yè)家精神”為視角，且看蔣董事長在燕化永樂的經營中如何“創(chuàng)新性破壞”。

打破常規(guī).以國際企業(yè)標準做國內市場出奇制勝
圈內一個知名農化企業(yè)領導曾說過：“5個億銷售額對中國的農藥企業(yè)來說是個坎，做到1個億、2個億、3個億不算特別難，很多企業(yè)都可以迅速做到，但是想邁過這個坎，做到5個億以上卻很難�！睋�2015年的統(tǒng)計信息，行業(yè)內幾千家農藥企業(yè)只有11家做到了5個億以上，這就很能說明這個問題，企業(yè)家的格局在一定程度上影響了企業(yè)的發(fā)展，做到一定階段可能就會陷入這種困境。

燕化永樂不僅在2015年輕松邁過這個坎，而且今年銷售額與去年相比增長了70%，在今年行業(yè)環(huán)境如此惡劣的情況下，這簡直就是個奇跡。但是蔣勤軍認為這對燕化永樂來說并不偶然，這是燕化永樂長期以國際企業(yè)標準做國內市場的必然結果。燕化永樂成立于2001年，已走過了15年的發(fā)展歷程，從最初的寂寂無名到如今鼎鼎有名，對于品牌的塑造從未停止，作為掌舵人蔣勤軍在企業(yè)經營上從不墨守成規(guī)，把“創(chuàng)新性破壞”始終貫穿在燕化永樂整個發(fā)展中。舉個例子，中國的農藥是以含量而不是效果做標準的，一般的農藥只要成份含量夠標準就算合格了，這就導致一些企業(yè)鉆空子，為了降低成本，對原藥把控馬馬虎虎，采購原藥草草了事，甚至還出現(xiàn)有些懂農藥的經銷商甚至直接配好方子，拿著方子讓廠家生產這樣啼笑皆非的事情。

當然做一個長線品牌是一個長期堅持的過程，必須堅持對產品質量的嚴格把控。質量是產品的第一生命線，農藥最重要的還不僅僅是那些有效成份，有效成份之外那2%、3%和5%雜質同樣非常重要。北京農科院教授牛玉志老師曾講過一個他做試驗的例子：“一些農藥產品在第一次施用效果非常好，得到了廣泛的口碑，但是三個月后再用同一批次的農藥效果卻很差，獲得的口碑迅速失去了，后來經過研究發(fā)現(xiàn)原因就是那些有效成份之外的剩余成份不穩(wěn)定，和有效成份互相沉淀，導致失去原來的效果�！边@是一個很痛心的例子，燕化永樂堅持產品質量始終如一，堅決杜絕有這樣的情況發(fā)生，從而塑造始終如一的品牌質量，才締造了燕化永樂的多個大單品，諸如燕化掃飛（吡蚜酮·烯啶蟲胺）已經單品上億，燕化傳奇（甲硫·吡唑酯）也即將達到這個突破億元大關。蔣勤軍說：“這些產品之所以能賣的這么好，就是一個長期積累的過程，我們按照國際市場的標準對產品嚴格把關。以燕化掃飛為例，燕化掃飛的主要成份是烯啶蟲胺和吡蚜酮，出廠的時候我們會對每一批產品進行檢測，不是只檢測純度、潤濕性、懸浮率、PH值等常規(guī)指標，我們的內測指標達18個之多，一切按照國際標準。”

只有企業(yè)自律，嚴控產品質量，品牌的集聚效應才會產生價值，品牌的力量才會穿透田間，走進農戶的心中。蔣勤軍補充到：“燕化永樂現(xiàn)在有兩個單品年銷售額超過一億，燕化永樂未來還會有更多過億的大單品。公司內立項有個標準，就是在做一個產品的品牌規(guī)劃時，要制定一個目標市場占有率（以燕化掃飛為例，當初預測稻飛虱市場是10個億，目標占有率定在10%，也就是1個億），如果三年能完成目標市場占有率就是國際一流標準，如果五年能完成就是國內一流標準，燕化永樂一般用四年時間，結果雖然可喜但我們并不滿足，燕化永樂一定是向國際一流農化企業(yè)看齊，未來要做好國際國內兩個市場�！�

大手筆·支撐大戰(zhàn)略 著眼國際國內兩個市場
蔣勤軍說：“燕化永樂從成立以來就只有一個階段——起步階段，我們做的遠遠還不夠，2016年燕化永樂的銷售目標是8個多億，在未來5年之內，銷售目標是30——50個億。”心有多大，舞臺就多大，蔣董這樣的胸襟和氣魄著實令人贊賞。

當然這些目標并不僅僅只停留在口頭上，為了實現(xiàn)宏達的目標，燕化永樂從多個方面入手：
首先加大投資。“要想保證產品優(yōu)秀，光靠這些軟件是不行的，硬件也很重要，”蔣勤軍如此說到。2016年燕化永樂投資五個多億，在河北唐山新建一個接近240多畝的三萬噸制劑生產園區(qū)，把制劑生產水平提高到一個新的高度。加上燕化永樂本身在黑龍江有一個生物技術基地，累計總投資5個多億。燕化永樂在投資上向來不吝，高投入才有高產出，大戰(zhàn)略就必須要有大手筆，想要做好國際國內兩個市場，必須要在硬件軟件上齊下功夫。

除了加大硬件軟件方面的投資，燕化永樂還與其他國外巨頭農化企業(yè)建立深層次的合作，諸如和陶氏、拜耳、巴斯夫都有戰(zhàn)略合作關系。蔣勤軍表示希望和它們之間通過深度合作、互通有無，達到合作雙贏。他坦言和國外企業(yè)合作是看重別人領先的技術和先進的管理經驗，尤其是一些專利性的東西，如杜邦公司的康寬以專利成份氯蟲苯甲酰胺風靡殺蟲劑市場，占有率很高。燕化永樂也希望擺脫低層次那種低價競爭的微利模式，以專利的方式塑造企業(yè)形象，以專利的優(yōu)勢做好國際國內兩個市場。目前燕化永樂已經三百多個專利，每年申請專利超過六七十個，這在國內企業(yè)已經算多的。

國內企業(yè)在發(fā)展中還存在一個最大障礙就是管理，關于這一點蔣勤軍無不自豪的說：“我們燕化永樂在人才這一塊的建設放眼全國都是一流的，為什么我們敢在年初制定目標的時候提出年增長70%，就是我們相信自己的團隊是可以創(chuàng)造奇跡的。我們提供的平臺是一個開放性的平臺，很open！能吸引更多優(yōu)秀的人才加入我們，因為有才華的人也需要一個好的平臺來實現(xiàn)自己的價值，燕化永樂就是這樣一個值得優(yōu)秀的人才加入的好的平臺。”人才是企業(yè)發(fā)展的核心力量，不竭源泉！

玩轉互聯(lián)網.重新構建要素
燕化永樂現(xiàn)在采用的董事會授權下的CEO負責制，蔣勤軍已經不再負責燕化永樂的日常運營。為了給公司創(chuàng)造更好的外部發(fā)展環(huán)境，蔣勤軍又多次創(chuàng)業(yè)，成立了多家互聯(lián)網公司，給以后燕化永樂走出國門，走向國際增加了更大的助推力。

以互聯(lián)網為代表的信息技術出現(xiàn)后，任何行業(yè)都不可能再單獨發(fā)展，“互聯(lián)網+”成了必然趨勢。在農業(yè)領域，“互聯(lián)網+農業(yè)”也成了農業(yè)最新潮的一種玩法，去年蜂擁而起的農資電商恐怕就是對這種現(xiàn)象最好的注腳。站在互聯(lián)網的風口上，很多人都夢想能像馬云、劉強東那樣賺的盆體滿缽。但是深刻理解互聯(lián)網精神的蔣勤軍卻不看好2015年的農資電商，他當初就預言2016年就會倒閉幾家互聯(lián)網企業(yè)，2016以后還要再淘汰幾個，隨著時間的流逝，他的預言也被應驗。

蔣勤軍說：“農民是中國最弱勢的群體，他們的錢不好賺，不能老想著賺農民的錢，我們應該想怎么幫他們賺錢，這樣才對，才符合邏輯。”所以他認為做農資電商有兩點最重要：
第一，初心。做農資互聯(lián)網一定要做一件有意義的事情，做一件對全社會全行業(yè)都有好處的事情。互聯(lián)網企業(yè)需要很大的投入，初始運營階段都是賠錢的，沒有好的初心，做的事情沒有意義是堅持不下去的，做著做著就沒源動力了。只有做有意義的事情，做整個行業(yè)有貢獻的事情，行業(yè)才不虧待你的，農資互聯(lián)網企業(yè)才能長期發(fā)展下去。
第二，農資互聯(lián)網企業(yè)不要想著賺太多的錢，不要有太濃厚的商業(yè)氣息，老盯著錢看是賺不到錢的，互聯(lián)網本就神秘莫測，有時候連行業(yè)內的人都搞不清楚贏利點在哪里，大家都是在探索中小心翼翼的前進，怎么可能一下子就暴利，賺很多錢。比如互聯(lián)網在2000年以后一直找不到出路，發(fā)展不暢，突然在2003年不知道誰發(fā)現(xiàn)了短信和彩鈴這個贏利點，一下子賺了幾千萬，當然賺完也就完了，還得再找下一個突破點，贏利點都是一時的。農資互聯(lián)網企業(yè)更應該引以為戒，要在摸索中尋找賺錢的方法，那些一心想著賺錢的農資互聯(lián)網企業(yè)肯定是做不長久。

蔣勤軍如今也熱衷互聯(lián)網，但是他對互聯(lián)網有著更深層次的理解�；ヂ�(lián)網思維是用戶思維，用戶至上，所以必須要鎖定用戶，一切都是為了客戶服務。蔣勤軍打造的農醫(yī)生、狗大夫、e袋洗，一聽名字就知道用戶群是哪個群體，便于精準定位，針對營銷，少走彎路。這里還有一個問題就是互聯(lián)網企業(yè)之所以需要大量的投資，最大的原因就是要吸收大量會員，成規(guī)模成建制的會員，達到規(guī)模經濟的標準才有意義，滴滴不就是一直在做這樣的事情，一直在燒錢，最近還與優(yōu)步合并了。所以蔣勤軍現(xiàn)在并不急于盈利，主要工作是發(fā)展會員，狗大夫現(xiàn)在已經2000萬會員了，農醫(yī)生的目標是要吸收1個億的會員。這些用戶看起來是一個個獨立的圈，但是如果進行資源整合，把這些圈聯(lián)系在一起做事情就會產生很大經濟效益和社會效應。當然整合的方法還有很多很多，必須在實踐中探索，這是未來的事情。蔣勤軍坦言未來的工作就是把這些資源整合到一起，讓各自都有更好的發(fā)展，人人為我，我為人人。

古人有句話叫聽君一席話，勝讀十年書，筆者恐怕找不到第二句比這個更貼切形容本次采訪蔣董事長的感受了。站得高才能看得遠。誠然，要想做好一個企業(yè)，必須與眾不同，必須要創(chuàng)新性破壞，很多事情都是一樣的，農藥這個行業(yè)并不復雜，企業(yè)如何運作，就那么幾種玩法，就看企業(yè)家如何把生產要素和生產條件組合排列。大部分企業(yè)都喜歡跟風模仿，如同本文所引述的觀點那樣：5個億的銷售額，對絕大多數(shù)企業(yè)是個坎，很多企業(yè)都邁不過去。要想邁過去，就必須有不同尋常的東西，要有創(chuàng)新性破壞。而蔣董事長對整個社會、對整個行業(yè)都有更為深刻的認識和理解，對生產要素和生產條件的排列有自己獨特的方法，相信燕化永樂在他的掌舵下定能乘風飛翔、扶搖直上。