蔣勤軍以“企業(yè)家精神”掌舵燕化永樂

初見北京燕化永樂生物科技股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱燕化永樂）董事長(zhǎng)蔣勤軍，他星眉朗目、目若流星、面如冠玉、顧盼神飛，一副睿智明達(dá)的智者形象！在采訪的兩個(gè)多小時(shí)中，蔣董履歷精彩、學(xué)識(shí)淵博、視角獨(dú)到、思維深刻……他以在燕化永樂的經(jīng)營(yíng)經(jīng)歷，深刻而又專業(yè)的講述了目前整個(gè)農(nóng)資市場(chǎng)的方方面面，讓筆者對(duì)整個(gè)農(nóng)資行業(yè)有更深層次的認(rèn)識(shí)。

在經(jīng)濟(jì)學(xué)界，凱恩斯的大名早已如雷貫耳，響徹天際，除了亞當(dāng)·斯密，再也沒有人對(duì)經(jīng)濟(jì)學(xué)的影響超過他了。但是在他那個(gè)年代有另一位和他造詣不相上下，旗鼓相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)學(xué)大師，他就是熊彼特，他所提出的“企業(yè)家精神”對(duì)當(dāng)今社會(huì)的影響舉足輕重。熊彼特認(rèn)為創(chuàng)新是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，是把一種從來沒有過的關(guān)于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新組合”引入生產(chǎn)體系，這叫做“創(chuàng)新性的破壞”。企業(yè)家從事“創(chuàng)新性的破壞”工作，固然是以挖掘潛在利潤(rùn)為直接目的，但不一定出自個(gè)人發(fā)財(cái)致富的欲望。企業(yè)家與只想賺錢的普通商人或投機(jī)者不同，個(gè)人致富充其量?jī)H是他部分目的，而最突出的動(dòng)機(jī)來于“個(gè)人實(shí)現(xiàn)”的心理，即“企業(yè)家精神”�！捌髽I(yè)家精神”是推動(dòng)社會(huì)發(fā)展的重要因素之一。本文就以“企業(yè)家精神”為視角，且看蔣董事長(zhǎng)在燕化永樂的經(jīng)營(yíng)中如何“創(chuàng)新性破壞”。

打破常規(guī).以國(guó)際企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)出奇制勝
圈內(nèi)一個(gè)知名農(nóng)化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)曾說過：“5個(gè)億銷售額對(duì)中國(guó)的農(nóng)藥企業(yè)來說是個(gè)坎，做到1個(gè)億、2個(gè)億、3個(gè)億不算特別難，很多企業(yè)都可以迅速做到，但是想邁過這個(gè)坎，做到5個(gè)億以上卻很難�！睋�(jù)2015年的統(tǒng)計(jì)信息，行業(yè)內(nèi)幾千家農(nóng)藥企業(yè)只有11家做到了5個(gè)億以上，這就很能說明這個(gè)問題，企業(yè)家的格局在一定程度上影響了企業(yè)的發(fā)展，做到一定階段可能就會(huì)陷入這種困境。

燕化永樂不僅在2015年輕松邁過這個(gè)坎，而且今年銷售額與去年相比增長(zhǎng)了70%，在今年行業(yè)環(huán)境如此惡劣的情況下，這簡(jiǎn)直就是個(gè)奇跡。但是蔣勤軍認(rèn)為這對(duì)燕化永樂來說并不偶然，這是燕化永樂長(zhǎng)期以國(guó)際企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的必然結(jié)果。燕化永樂成立于2001年，已走過了15年的發(fā)展歷程，從最初的寂寂無名到如今鼎鼎有名，對(duì)于品牌的塑造從未停止，作為掌舵人蔣勤軍在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上從不墨守成規(guī)，把“創(chuàng)新性破壞”始終貫穿在燕化永樂整個(gè)發(fā)展中。舉個(gè)例子，中國(guó)的農(nóng)藥是以含量而不是效果做標(biāo)準(zhǔn)的，一般的農(nóng)藥只要成份含量夠標(biāo)準(zhǔn)就算合格了，這就導(dǎo)致一些企業(yè)鉆空子，為了降低成本，對(duì)原藥把控馬馬虎虎，采購原藥草草了事，甚至還出現(xiàn)有些懂農(nóng)藥的經(jīng)銷商甚至直接配好方子，拿著方子讓廠家生產(chǎn)這樣啼笑皆非的事情。

當(dāng)然做一個(gè)長(zhǎng)線品牌是一個(gè)長(zhǎng)期堅(jiān)持的過程，必須堅(jiān)持對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的嚴(yán)格把控。質(zhì)量是產(chǎn)品的第一生命線，農(nóng)藥最重要的還不僅僅是那些有效成份，有效成份之外那2%、3%和5%雜質(zhì)同樣非常重要。北京農(nóng)科院教授牛玉志老師曾講過一個(gè)他做試驗(yàn)的例子：“一些農(nóng)藥產(chǎn)品在第一次施用效果非常好，得到了廣泛的口碑，但是三個(gè)月后再用同一批次的農(nóng)藥效果卻很差，獲得的口碑迅速失去了，后來經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)原因就是那些有效成份之外的剩余成份不穩(wěn)定，和有效成份互相沉淀，導(dǎo)致失去原來的效果。”這是一個(gè)很痛心的例子，燕化永樂堅(jiān)持產(chǎn)品質(zhì)量始終如一，堅(jiān)決杜絕有這樣的情況發(fā)生，從而塑造始終如一的品牌質(zhì)量，才締造了燕化永樂的多個(gè)大單品，諸如燕化掃飛（吡蚜酮·烯啶蟲胺）已經(jīng)單品上億，燕化傳奇（甲硫·吡唑酯）也即將達(dá)到這個(gè)突破億元大關(guān)。蔣勤軍說：“這些產(chǎn)品之所以能賣的這么好，就是一個(gè)長(zhǎng)期積累的過程，我們按照國(guó)際市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)產(chǎn)品嚴(yán)格把關(guān)。以燕化掃飛為例，燕化掃飛的主要成份是烯啶蟲胺和吡蚜酮，出廠的時(shí)候我們會(huì)對(duì)每一批產(chǎn)品進(jìn)行檢測(cè)，不是只檢測(cè)純度、潤(rùn)濕性、懸浮率、PH值等常規(guī)指標(biāo)，我們的內(nèi)測(cè)指標(biāo)達(dá)18個(gè)之多，一切按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。”

只有企業(yè)自律，嚴(yán)控產(chǎn)品質(zhì)量，品牌的集聚效應(yīng)才會(huì)產(chǎn)生價(jià)值，品牌的力量才會(huì)穿透田間，走進(jìn)農(nóng)戶的心中。蔣勤軍補(bǔ)充到：“燕化永樂現(xiàn)在有兩個(gè)單品年銷售額超過一億，燕化永樂未來還會(huì)有更多過億的大單品。公司內(nèi)立項(xiàng)有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就是在做一個(gè)產(chǎn)品的品牌規(guī)劃時(shí)，要制定一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)占有率（以燕化掃飛為例，當(dāng)初預(yù)測(cè)稻飛虱市場(chǎng)是10個(gè)億，目標(biāo)占有率定在10%，也就是1個(gè)億），如果三年能完成目標(biāo)市場(chǎng)占有率就是國(guó)際一流標(biāo)準(zhǔn)，如果五年能完成就是國(guó)內(nèi)一流標(biāo)準(zhǔn)，燕化永樂一般用四年時(shí)間，結(jié)果雖然可喜但我們并不滿足，燕化永樂一定是向國(guó)際一流農(nóng)化企業(yè)看齊，未來要做好國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)。”

大手筆·支撐大戰(zhàn)略 著眼國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)
蔣勤軍說：“燕化永樂從成立以來就只有一個(gè)階段——起步階段，我們做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)還不夠，2016年燕化永樂的銷售目標(biāo)是8個(gè)多億，在未來5年之內(nèi)，銷售目標(biāo)是30——50個(gè)億。”心有多大，舞臺(tái)就多大，蔣董這樣的胸襟和氣魄著實(shí)令人贊賞。

當(dāng)然這些目標(biāo)并不僅僅只停留在口頭上，為了實(shí)現(xiàn)宏達(dá)的目標(biāo)，燕化永樂從多個(gè)方面入手：
首先加大投資�！耙�想保證產(chǎn)品優(yōu)秀，光靠這些軟件是不行的，硬件也很重要，”蔣勤軍如此說到。2016年燕化永樂投資五個(gè)多億，在河北唐山新建一個(gè)接近240多畝的三萬噸制劑生產(chǎn)園區(qū)，把制劑生產(chǎn)水平提高到一個(gè)新的高度。加上燕化永樂本身在黑龍江有一個(gè)生物技術(shù)基地，累計(jì)總投資5個(gè)多億。燕化永樂在投資上向來不吝，高投入才有高產(chǎn)出，大戰(zhàn)略就必須要有大手筆，想要做好國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)，必須要在硬件軟件上齊下功夫。

除了加大硬件軟件方面的投資，燕化永樂還與其他國(guó)外巨頭農(nóng)化企業(yè)建立深層次的合作，諸如和陶氏、拜耳、巴斯夫都有戰(zhàn)略合作關(guān)系。蔣勤軍表示希望和它們之間通過深度合作、互通有無，達(dá)到合作雙贏。他坦言和國(guó)外企業(yè)合作是看重別人領(lǐng)先的技術(shù)和先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，尤其是一些專利性的東西，如杜邦公司的康寬以專利成份氯蟲苯甲酰胺風(fēng)靡殺蟲劑市場(chǎng)，占有率很高。燕化永樂也希望擺脫低層次那種低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的微利模式，以專利的方式塑造企業(yè)形象，以專利的優(yōu)勢(shì)做好國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)。目前燕化永樂已經(jīng)三百多個(gè)專利，每年申請(qǐng)專利超過六七十個(gè)，這在國(guó)內(nèi)企業(yè)已經(jīng)算多的。

國(guó)內(nèi)企業(yè)在發(fā)展中還存在一個(gè)最大障礙就是管理，關(guān)于這一點(diǎn)蔣勤軍無不自豪的說：“我們燕化永樂在人才這一塊的建設(shè)放眼全國(guó)都是一流的，為什么我們敢在年初制定目標(biāo)的時(shí)候提出年增長(zhǎng)70%，就是我們相信自己的團(tuán)隊(duì)是可以創(chuàng)造奇跡的。我們提供的平臺(tái)是一個(gè)開放性的平臺(tái)，很open！能吸引更多優(yōu)秀的人才加入我們，因?yàn)橛胁湃A的人也需要一個(gè)好的平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，燕化永樂就是這樣一個(gè)值得優(yōu)秀的人才加入的好的平臺(tái)�！比瞬攀瞧髽I(yè)發(fā)展的核心力量，不竭源泉！

玩轉(zhuǎn)互聯(lián)網(wǎng).重新構(gòu)建要素
燕化永樂現(xiàn)在采用的董事會(huì)授權(quán)下的CEO負(fù)責(zé)制，蔣勤軍已經(jīng)不再負(fù)責(zé)燕化永樂的日常運(yùn)營(yíng)。為了給公司創(chuàng)造更好的外部發(fā)展環(huán)境，蔣勤軍又多次創(chuàng)業(yè)，成立了多家互聯(lián)網(wǎng)公司，給以后燕化永樂走出國(guó)門，走向國(guó)際增加了更大的助推力。

以互聯(lián)網(wǎng)為代表的信息技術(shù)出現(xiàn)后，任何行業(yè)都不可能再單獨(dú)發(fā)展，“互聯(lián)網(wǎng)+”成了必然趨勢(shì)。在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)”也成了農(nóng)業(yè)最新潮的一種玩法，去年蜂擁而起的農(nóng)資電商恐怕就是對(duì)這種現(xiàn)象最好的注腳。站在互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口上，很多人都?jí)粝肽芟耨R云、劉強(qiáng)東那樣賺的盆體滿缽。但是深刻理解互聯(lián)網(wǎng)精神的蔣勤軍卻不看好2015年的農(nóng)資電商，他當(dāng)初就預(yù)言2016年就會(huì)倒閉幾家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，2016以后還要再淘汰幾個(gè)，隨著時(shí)間的流逝，他的預(yù)言也被應(yīng)驗(yàn)。

蔣勤軍說：“農(nóng)民是中國(guó)最弱勢(shì)的群體，他們的錢不好賺，不能老想著賺農(nóng)民的錢，我們應(yīng)該想怎么幫他們賺錢，這樣才對(duì)，才符合邏輯�！彼�以他認(rèn)為做農(nóng)資電商有兩點(diǎn)最重要：
第一，初心。做農(nóng)資互聯(lián)網(wǎng)一定要做一件有意義的事情，做一件對(duì)全社會(huì)全行業(yè)都有好處的事情�；ヂ�(lián)網(wǎng)企業(yè)需要很大的投入，初始運(yùn)營(yíng)階段都是賠錢的，沒有好的初心，做的事情沒有意義是堅(jiān)持不下去的，做著做著就沒源動(dòng)力了。只有做有意義的事情，做整個(gè)行業(yè)有貢獻(xiàn)的事情，行業(yè)才不虧待你的，農(nóng)資互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)才能長(zhǎng)期發(fā)展下去。
第二，農(nóng)資互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不要想著賺太多的錢，不要有太濃厚的商業(yè)氣息，老盯著錢看是賺不到錢的，互聯(lián)網(wǎng)本就神秘莫測(cè)，有時(shí)候連行業(yè)內(nèi)的人都搞不清楚贏利點(diǎn)在哪里，大家都是在探索中小心翼翼的前進(jìn)，怎么可能一下子就暴利，賺很多錢。比如互聯(lián)網(wǎng)在2000年以后一直找不到出路，發(fā)展不暢，突然在2003年不知道誰發(fā)現(xiàn)了短信和彩鈴這個(gè)贏利點(diǎn)，一下子賺了幾千萬，當(dāng)然賺完也就完了，還得再找下一個(gè)突破點(diǎn)，贏利點(diǎn)都是一時(shí)的。農(nóng)資互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更應(yīng)該引以為戒，要在摸索中尋找賺錢的方法，那些一心想著賺錢的農(nóng)資互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)肯定是做不長(zhǎng)久。

蔣勤軍如今也熱衷互聯(lián)網(wǎng)，但是他對(duì)互聯(lián)網(wǎng)有著更深層次的理解。互聯(lián)網(wǎng)思維是用戶思維，用戶至上，所以必須要鎖定用戶，一切都是為了客戶服務(wù)。蔣勤軍打造的農(nóng)醫(yī)生、狗大夫、e袋洗，一聽名字就知道用戶群是哪個(gè)群體，便于精準(zhǔn)定位，針對(duì)營(yíng)銷，少走彎路。這里還有一個(gè)問題就是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之所以需要大量的投資，最大的原因就是要吸收大量會(huì)員，成規(guī)模成建制的會(huì)員，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)才有意義，滴滴不就是一直在做這樣的事情，一直在燒錢，最近還與優(yōu)步合并了。所以蔣勤軍現(xiàn)在并不急于盈利，主要工作是發(fā)展會(huì)員，狗大夫現(xiàn)在已經(jīng)2000萬會(huì)員了，農(nóng)醫(yī)生的目標(biāo)是要吸收1個(gè)億的會(huì)員。這些用戶看起來是一個(gè)個(gè)獨(dú)立的圈，但是如果進(jìn)行資源整合，把這些圈聯(lián)系在一起做事情就會(huì)產(chǎn)生很大經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效應(yīng)。當(dāng)然整合的方法還有很多很多，必須在實(shí)踐中探索，這是未來的事情。蔣勤軍坦言未來的工作就是把這些資源整合到一起，讓各自都有更好的發(fā)展，人人為我，我為人人。

古人有句話叫聽君一席話，勝讀十年書，筆者恐怕找不到第二句比這個(gè)更貼切形容本次采訪蔣董事長(zhǎng)的感受了。站得高才能看得遠(yuǎn)。誠(chéng)然，要想做好一個(gè)企業(yè)，必須與眾不同，必須要?jiǎng)?chuàng)新性破壞，很多事情都是一樣的，農(nóng)藥這個(gè)行業(yè)并不復(fù)雜，企業(yè)如何運(yùn)作，就那么幾種玩法，就看企業(yè)家如何把生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件組合排列。大部分企業(yè)都喜歡跟風(fēng)模仿，如同本文所引述的觀點(diǎn)那樣：5個(gè)億的銷售額，對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)是個(gè)坎，很多企業(yè)都邁不過去。要想邁過去，就必須有不同尋常的東西，要有創(chuàng)新性破壞。而蔣董事長(zhǎng)對(duì)整個(gè)社會(huì)、對(duì)整個(gè)行業(yè)都有更為深刻的認(rèn)識(shí)和理解，對(duì)生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的排列有自己獨(dú)特的方法，相信燕化永樂在他的掌舵下定能乘風(fēng)飛翔、扶搖直上。