1985年出生,在2009年只有24歲的張和林在婉言拒絕了某知名農(nóng)資企業(yè)的高薪聘請(qǐng)后,依然拾取了大學(xué)時(shí)候就埋于心底的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想,做了一個(gè)省級(jí)批發(fā)商。誰(shuí)能想到7年之后他的云南鼎諾農(nóng)業(yè)科技有限公司2016年的銷(xiāo)售額已經(jīng)讓他的過(guò)億目標(biāo)變得不再是一個(gè)傳說(shuō),并且他的四角田在云南刮起聯(lián)盟的旋風(fēng),31歲的他也在云南的農(nóng)資界成為一個(gè)舉足輕重的人物;腥痪拮,恍若隔世,這七年的時(shí)間,究竟發(fā)生了什么,讓我們一起來(lái)探索本期封面人物張和林的資源大整合之路。 2009年的云南,省代并不好做,農(nóng)資形勢(shì)非常嚴(yán)峻。那時(shí)候外企占得比例相當(dāng)大,比較大的省代平臺(tái)都在做外企,想從這個(gè)市場(chǎng)分一杯羹太難了;國(guó)內(nèi)的大企業(yè)都在流行渠道下沉,繞過(guò)省代,直接和下面的經(jīng)銷(xiāo)商合作,所以張和林當(dāng)時(shí)是非常難的,國(guó)內(nèi)國(guó)外企業(yè)都不和他合作,創(chuàng)業(yè)倍感艱苦,然而滄海橫流方顯英雄本色,越是艱難的環(huán)境才越能玉汝于成,面對(duì)這種困境,張和林并沒(méi)有被嚇到,而是一直搜集資料,分析市場(chǎng),找自己的出路。經(jīng)過(guò)不懈努力他終于找到了一個(gè)市場(chǎng)空白點(diǎn),那就是生物農(nóng)藥。這一塊在云南當(dāng)時(shí)是很少有人關(guān)注,也沒(méi)人操作,張和林經(jīng)過(guò)認(rèn)真分析認(rèn)為生物農(nóng)藥有三大優(yōu)勢(shì),第一:生物農(nóng)藥是未來(lái)的趨勢(shì),有很好的發(fā)展前景;第二,這個(gè)市場(chǎng)差異化明顯,有很多專(zhuān)利的產(chǎn)品可供選擇;第三,專(zhuān)利產(chǎn)品可以很好避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng),享有充分的自主權(quán)。所以張和林在創(chuàng)業(yè)伊始就開(kāi)始做生物農(nóng)藥,經(jīng)過(guò)慎重考慮他選定了遼寧微科生物工程股份有限公司唯一單品——悟?qū)幟顾兀ㄋ拿顾兀,從這個(gè)產(chǎn)品起家,開(kāi)始了云南鼎諾的輝煌發(fā)展歷程:2009年銷(xiāo)售額300多萬(wàn)、2010年600多萬(wàn)、2011年1100萬(wàn)、2012年2000萬(wàn)、2013年4000多萬(wàn)、2014年6500多萬(wàn)、2015年9200多萬(wàn),一個(gè)熠熠生輝的云南農(nóng)資省代就這樣騰飛起來(lái)。 從兩條線看鼎諾的發(fā)展歷程 一直以來(lái)張和林都強(qiáng)調(diào)從兩條線來(lái)看鼎諾的發(fā)展歷程。 以時(shí)間軸來(lái)看,鼎諾目前主要經(jīng)歷四個(gè)發(fā)展階段: 2009年——2010年:資本原始積累階段和產(chǎn)品資源整合階段。 2011年——2012年:渠道整合階段。 2013年——2015:品牌戰(zhàn)略階段,挪威雅苒、意大利世科姆、美國(guó)富美實(shí)、美國(guó)陶氏等國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)和鼎諾建立了長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系。 2015年——2017年:戰(zhàn)略聯(lián)盟階段。 從渠道的劃分來(lái)看,也是四個(gè)階段: 1.0時(shí)代:大量開(kāi)發(fā)客戶,凡是能和我們合作的客戶我們都去開(kāi)發(fā)。 2.0時(shí)代:集中優(yōu)勢(shì)兵力支持重點(diǎn)客戶,一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)只做一個(gè)或兩個(gè)重點(diǎn)大客戶。 3.0時(shí)代:開(kāi)始啟動(dòng)戰(zhàn)略聯(lián)盟,即四角田聯(lián)盟。 4.0時(shí)代:成立區(qū)域品牌運(yùn)營(yíng)中心,為客戶提供更優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和更全面的技術(shù)服務(wù)。 張和林說(shuō)目前我們是剛剛開(kāi)動(dòng)3.0時(shí)代。即開(kāi)啟戰(zhàn)略聯(lián)盟階段,聯(lián)盟是介于互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)渠道之間的一種模式,它主要針對(duì)的對(duì)象就是產(chǎn)業(yè)鏈的上下游,上游的廠家有產(chǎn)品資源,下游的經(jīng)銷(xiāo)商有渠道資源,大家整合起來(lái),捏成一個(gè)整體,人力物力財(cái)力互通有無(wú),比如廠家有好的產(chǎn)品,下游渠道商可以共同出資把產(chǎn)品的代理權(quán)買(mǎi)下來(lái),緩解單個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的資金壓力;各個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商之間的人力物力也可以互借,比如某一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的骨干人員辭職不干了,聯(lián)盟可以調(diào)配人力給他,幫助他平穩(wěn)度過(guò)困難期,這樣做就可以打通銷(xiāo)售渠道,優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈,實(shí)現(xiàn)很多理想中的目標(biāo)。這種戰(zhàn)略進(jìn)可攻,退可守,進(jìn)可以向互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展,退可以返回傳統(tǒng)渠道,立于不敗之地。 鼎諾的七年發(fā)展階段很清晰,一目了然,接下來(lái)筆者又針對(duì)性的問(wèn)了幾個(gè)問(wèn)題: 大產(chǎn)品戰(zhàn)略 目前鼎諾有3個(gè)單品都過(guò)千萬(wàn),張和林在選擇大產(chǎn)品也有自己的一整套思路,第一:產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù),即作為大產(chǎn)品必須正規(guī)、長(zhǎng)線、安全、適用作物廣,否則有的產(chǎn)品不長(zhǎng)線做著做著廠家就不生產(chǎn)了;不安全、適用作物不廣市場(chǎng)容量很小,你再怎么推廣都不能推廣成大品。第二:市場(chǎng)操作技術(shù),在產(chǎn)品同質(zhì)化與競(jìng)爭(zhēng)白熱化農(nóng)資的今天,市場(chǎng)操作顯得尤為重要,長(zhǎng)期持續(xù)實(shí)驗(yàn)示范、觀摩、造勢(shì)促銷(xiāo)是基本功,找到市場(chǎng)的切入點(diǎn)與引爆是關(guān)鍵,第三:市場(chǎng)管控技術(shù),好多產(chǎn)品即使推成大品,在市場(chǎng)不管控的情況下,很快就成為亂品,成為小品,特別是在云南,更為突出! 鼎諾以經(jīng)營(yíng)農(nóng)藥為主,張和林本身就是從農(nóng)大畢業(yè)的,學(xué)的是生物技術(shù)專(zhuān)業(yè),科班出身,從開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)就以問(wèn)題解決方案倒推作物解決方案,比如每個(gè)作物都有死苗爛根的現(xiàn)象,鼎諾就從這個(gè)方面入手,精準(zhǔn)定位,以問(wèn)題解決方案推動(dòng)大單品戰(zhàn)略。 四角田戰(zhàn)略聯(lián)盟 四角田戰(zhàn)略聯(lián)盟成立的背景主要有四個(gè):產(chǎn)品利潤(rùn)越來(lái)越低;成本越來(lái)越高;互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)頭一棒;競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。在這樣的情況下,張和林認(rèn)為單兵作戰(zhàn)孤掌難鳴,只有相互借力,結(jié)成聯(lián)盟,才能在競(jìng)爭(zhēng)的農(nóng)資市場(chǎng)及電商兇猛的嚴(yán)峻形勢(shì)下,獲得生存空間。四角田的標(biāo)志:上面兩個(gè)“四邊形”代表上游合作企業(yè),下面兩個(gè)“四邊形”代表下游合作客戶,中間代表公司本身,上中下聯(lián)為一體,象征策略聯(lián)盟;標(biāo)志從整體看像“井”字,喻“井田制”,象征公司全員股份及合作企業(yè)共同參股;整個(gè)標(biāo)志渾然一體、顏色一致,象征在“平等、信賴(lài)”的前提下共建“農(nóng)資同盟圈”。四角田的愿景是打造云南農(nóng)資聯(lián)盟第一品牌。 張和林說(shuō):“在2015年做四角田聯(lián)盟是經(jīng)過(guò)很多理論認(rèn)證的,傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈條是,廠家做廠家的工作,分銷(xiāo)商做分銷(xiāo)商的渠道,零售商干零售商的活,消費(fèi)者做消費(fèi)者的事情,是一個(gè)非常松散的鏈條。張和林提出未來(lái)3——5年之內(nèi),四角田的目標(biāo)是把廠家、分銷(xiāo)商、零售商捏合起來(lái),產(chǎn)業(yè)鏈條上只有它們和消費(fèi)者兩個(gè)鏈條。這個(gè)目標(biāo)完成之后接下來(lái)的目標(biāo)是把消費(fèi)者諸如種植戶也拉進(jìn)這個(gè)鏈條,幫種植戶賣(mài)產(chǎn)品等等。 這樣通過(guò)成立聯(lián)盟,形成規(guī)模經(jīng)濟(jì),就會(huì)解決很多問(wèn)題,比如:提高經(jīng)銷(xiāo)商的采購(gòu)殺價(jià)能力,提高盈利水平;定制獨(dú)特的產(chǎn)品;獲得一手的價(jià)格,提高談判資本,限制廠家網(wǎng)購(gòu)。做到這樣的話,四角田聯(lián)盟就可以掌控一流的產(chǎn)品;掌控一流的解決方案;掌控重要的基地;持續(xù)快樂(lè)賺錢(qián)! 張和林堅(jiān)信,在不遠(yuǎn)的將來(lái),四角田的聯(lián)盟伙伴將遍布彩云之南,四角田的品牌會(huì)傳遍田間地頭! 軍隊(duì)化管理的團(tuán)隊(duì) 和張和林合作的大部分都是國(guó)外廠家,耳濡目染,國(guó)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)也被他吸收學(xué)習(xí),結(jié)合自身的特點(diǎn),就形成了鼎諾特色的員工培訓(xùn)方法。 張和林當(dāng)初給公司取名鼎諾是有深遠(yuǎn)意義的,鼎諾:既要問(wèn)鼎,又要為諾是從,才能做到“一言九鼎,一諾千金。公司的logo是八條鱷魚(yú),鱷魚(yú)是世界上迄今發(fā)現(xiàn)最早最原始的爬行動(dòng)物,生命力旺盛,代表公司基業(yè)長(zhǎng)青!同時(shí)鱷魚(yú)是最兇猛的動(dòng)物,代表公司的產(chǎn)品像鱷魚(yú)一樣利猛和公司員工像鱷魚(yú)一樣強(qiáng)悍!鼎諾的團(tuán)隊(duì)有100多人,雖然人多但是并不論是有一個(gè)森嚴(yán)的體系的,概括起來(lái): 1,公司管理體系:森嚴(yán)體系——軍 隊(duì) 2,公司成長(zhǎng)體系:黨校體系——共產(chǎn)黨 3,公司關(guān)懷體系:家庭體系——家 庭 4,公司發(fā)展體系:碰撞體系——提案 鼎諾所需要的員工一般要有三大條件:無(wú)問(wèn)題品質(zhì)、忠誠(chéng)、勤懇;戰(zhàn)略眼光與公司保持高度一致、價(jià)值觀與公司統(tǒng)一;能獨(dú)立思考、處理事情。當(dāng)我們談到鼎諾與四角田關(guān)系時(shí),張和林說(shuō)“四角田要做一個(gè)渠道品牌、用戶心中品牌,鼎諾以后要做一個(gè)物流平臺(tái)、服務(wù)平臺(tái),兩個(gè)公司在短期內(nèi)看是有沖突的,但長(zhǎng)期是相互互補(bǔ)和相互支持發(fā)展的!睆埡土钟终f(shuō)我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力是渠道整合,渠道整合的核心是執(zhí)行力,如果我們做渠道都不如廠家,那么廠家要我們干嘛? 張和林做過(guò)嚴(yán)密的論證分析,他說(shuō);“云南市場(chǎng)和別的市場(chǎng)是不一樣的。云南市場(chǎng)的產(chǎn)業(yè)鏈條廠家——省代——零售商——種植戶是最優(yōu)的。廠家直接做種植戶,沒(méi)那么多的人力搞服務(wù);廠家——省代——種植戶這個(gè)模式會(huì)把風(fēng)險(xiǎn)和資金壓力都轉(zhuǎn)嫁給省代,而且不符合社會(huì)化大分工的趨勢(shì),所以必須要有零售商這一層。至于市代和縣代那完全是行政區(qū)劃的產(chǎn)物而不是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的結(jié)果,所以我們現(xiàn)在縣代與州代做得很少,重點(diǎn)一零售為主。而且四角田的模式中,零售商只用交一定加盟費(fèi),剩下的事情主要由我們的團(tuán)隊(duì)來(lái)做,包括開(kāi)會(huì)推廣做實(shí)驗(yàn)等等,零售合作伙伴主要的工作是配合我們,我們的團(tuán)隊(duì)工作量是很大的,我對(duì)他們的要求也是很?chē)?yán)格的,每天8:30打卡,晚上8:00做工作總結(jié),工作總結(jié)都有嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn),按標(biāo)準(zhǔn)寫(xiě)的。每周周二培訓(xùn),周五培訓(xùn),周六開(kāi)全體會(huì)議,周日工作總結(jié)。大家每周都很辛苦,但是我們的執(zhí)行力強(qiáng),一切行動(dòng)聽(tīng)指揮,軍隊(duì)化管理,是一支百戰(zhàn)之師。 鼎諾也會(huì)給員工以?xún)?yōu)厚的回報(bào),公司有清晰明了的工資核算體系,也有非常優(yōu)厚的懲獎(jiǎng)措施,比如鼎諾非常關(guān)心員工的成長(zhǎng),曾送8個(gè)員工去北大學(xué)習(xí)。逢年過(guò)年還會(huì)慰問(wèn)優(yōu)秀員工的父母,作為一種企業(yè)文化傳承下去,隨著四角田的發(fā)展,越來(lái)越多的員工會(huì)成為四角田的股東,那時(shí)候獲得的收益會(huì)更大。 隨著時(shí)間一點(diǎn)一滴的流失,張和林張總的采訪已經(jīng)告一段落。張總是一個(gè)非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜,他每做一件事都?huì)細(xì)致的分析論證,筆者原以為他在七年時(shí)間是摸著石頭過(guò)河,探索出來(lái)一條屬于自己特色的發(fā)展之路。誰(shuí)知張和林說(shuō)早在2010年公司的發(fā)展基調(diào)就定下來(lái),我們的發(fā)展完全是按戰(zhàn)略規(guī)劃走的。在以后的4.0時(shí)代我們會(huì)更加的市場(chǎng)細(xì)分,成立更多的區(qū)級(jí)的品牌運(yùn)營(yíng)中心,讓鼎諾和四角田的發(fā)展更上一層樓。 |
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